Гост р 54870 2011 проектный менеджмент требования к управлению проектом

Оцените свои потенциал в управлении проектами

БЛОГ ПРОЕКТНОЙ ПРАКТИКИ

ГОСТ Р 54870 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

Общая информация о Стандарте

Автономная некоммерческая организация «Центр стандартизации управления проектами» (АНО «Центр стандартизации управления проектами»)

Где можно приобрести:

1. Область применения

2. Нормативные ссылки

3. Термины и определения

4. Организация управления портфелем проектов

5. Управление портфелем проектов

5.1 Общие положения

5.2 Группа процессов обеспечения управления портфелем

5.2.1 Процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов

5.2.2 Процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов

5.3 Группа процессов формирования портфеля проектов

5.3.1 Процесс идентификации компонентов портфеля проектов

5.3.2 Процесс оценки компонентов портфеля проектов

5.3.3 Процесс расстановки приоритетов

5.3.4 Процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов

5.3.5 Процесс авторизации портфеля проектов

5.4 Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов

5.4.1 Процесс контроля реализации портфеля проектов

5.4.2 Процесс управления изменениями портфеля проектов

6 Требования к документации по управлению портфелем

Приложение А Высокоуровневые понятия менеджмента портфеля проектов и их взаимосвязь

Информационная система сопровождения деятельности федеральных инновационных площадок

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ПЛОЩАДКИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ В СФЕРЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Организация: Федеральное государственное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Регион: Белгородская область

Уровень образования: Высшее образование

Цель: Обмен опытом и практиками в формировании проектных компетенций у участников образовательного процесса, внедрению проектного управления в вузах, школах, учреждениях ДПО

Участники методической сети: 11

СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ: НАЦИОНАЛЬНАЯ ПРАКТИКА

Проектный менеджмент в настоящее время становится все более популярным и распространенным инструментом управленческой деятельности. Международная бизнес-практика давно доказала его эффективность в различных строительных, производственных и инфраструктурных проектах. Опыт управления Великобритании демонстрирует эффективность применения данного подхода в сфере государственного менеджмента. В российской практике, проектный менеджмент на уровне государственного управления на некоторых территориях (Ленинградская область, Белгородская область, Архангельская область, Приморский край и др.) зарекомендовал себя как эффективный инструмент достижения целей социально-экономического развития регионов. Кроме того, федеральная практика государственного управления также признает эффективность проектного подхода к управлению и предполагает его внедрение и равномерное развитие на территории всех субъектов Российской Федерации. Теория и практика показывают, что элементы проектного управления в том или ином виде часто встречаются в деятельности любого менеджера, несмотря на область применения и цель прилагаемых управленческих воздействий, а также уровень ответственности за принимаемые решения. Элементы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения в применении к различным элементам встречаются повсеместно. Стандарты проектного управления, в свою очередь, структурно и методологически описывают прикладное использование управленческих функций к различным областям реализации проектов (планирование и исполнение сроков, времени, человеческих ресурсов, коммуникаций, рисков т.п.). Стандарты представляют собой официальные документы, описывающие установленные нормы и правила, процессы, методы, инструменты и практики проектного управления.

Настоящий этап развития проектного управления свидетельствует о широкой географии стандартов и методологий в области проектного менеджмента. Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описываются в международных, национальных и корпоративных стандартах, число которых весьма велико. Однако практика управления в государственном и коммерческом секторе, зачастую, исходит из принципов, методов и подходов, представленных в следующих стандартах:

  • PMBOK (Project Management Body Of Knowledge). Страна разработчик – США;
  • PRINCE2 (Projects In Controlled Environments). Страна разработчик – Великобритания;
  • ICB (International Competence Baseline). Страна разработчик – Швейцария;
  • P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Страна разработчик – Япония;
  • Стандарты ISO (International Standardization Organization)
  • ГОСТ. Страна разработчик – Россия.

Стандартизации в проектном управлении подвергаются люди и их компетенции (НТК, ICB и др.), организации, которые внедрят в своей системе менеджмента проектный подход (IPMA Delta, ISOPM и др.), а также процессы управления (PMBOK, PRINCE2, P2M, ГОСТ Р ISO 21500 и др.). Большинство стандартов описывает именно то, как управлять проектом, т.е. процессы. Некоторые стандарты носят жесткий характер и, условно, говорят, что проектом нужно управлять «так и только так». Другие стандарты носят рекомендательный характер и предполагают, что в компании имеется достаточный уровень проектной культуры для выбора исключительно необходимых процессов управления проектом.

Одной из наиболее распространенных методологий проектного управления является PRINCE2. PRINCE2 – это процессно-ориентированная проектная методология, которая фокусируется на процессах верхнего уровня (управление, организация, контроль), а не на низших задачах (декомпозиция работ, разработка графиков). Методология PRINCE2 базируется на семи принципах, семи темах и семи процессах. Принципы являются центральным элементом методологии: если хотя бы один из них не выполняется, то нельзя говорить о том, что проект выполняется в рамках PRINCE2 [1]. В общем виде их можно представить в формате таблицы.

В целом, методология позволяет стандартизировать процедуры управления, а также повысить координацию и управляемость проектом.

Квазимеждународной методологией управления проектами некоторые авторы считают американскую модель управления проектами, отраженную в стандарте PMBOK.

Данная модель предполагает осуществление реализацией проекта через взаимодействие 5 ключевых групп управленческих процессов и совокупности 10 областей знаний. Согласно данному стандарту, в проекте можно управлять интеграцией, ресурсами, сроками, содержанием, стоимостью, качеством, заинтересованными сторонами, поставками, коммуникациями, рисками. Данный стандарт не только описывает основные подходы к управлению проектами, но и предоставляет практический инструментарий, позволяющий осуществлять управления любым проектом. Несмотря на всю значимость, эффективность и методологическую монументальность данного стандарта, следует отметить его громоздкость, которая, по нашему мнению, трудно поддается адаптации под небольшие краткосрочные проекты, сопряженные с высоким количеством изменений (IT-разработки и т.п.).

Узким местом национальных стандартов, которые были рассмотрены выше, является их ориентация на специфику осуществления управленческих действия в конъюнктуре национальной экономики и социальной среды (США, Великобритания), что может значительным образом отличаться от российской практики. Российское проектное управление в настоящее время основывается не только на зарубежных стандартах и методологиях. В 2015-2016 гг. активное развитие получила национальная система сертификации проектных специалистов ПМ СТАНДАРТ, основывающаяся на стандартах ГОСТ в области проектного управления. Методологической основой данной системы на первичном уровне являются 4 основных документа:

  • ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом;
  • ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов;
  • ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой;
  • ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту.

Стандарты, описанные выше, устанавливают требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом. Стандарт не содержит требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида проектов, требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности [2]. Первые три стандарта в основном своем содержании описывают области управления и последовательность процессов управления проектом, программой или портфелем проектов. Однако методологическая основательность этих документов носит спорный характер ввиду их небольшого объема (около 10 страниц). В свою очередь, стандарт PMBOK включает в себя около 600 страниц. Руководство по проектному менеджменту ГОСТ Р ИСО 21500-2014 является уже более емким документом состоящим из 52 страниц. В целом, структура документа похожа на американский стандарт управления проектом. Он содержит в себе основополагающее руководство по проектному менеджменту и может применяться организациями любого типа, включая государственные, частные или общественные организации, в отношении проектов любых видов, независимо от их сложности, масштаба или продолжительности [3]. ГОСТ Р ИСО 21500 рассматривает проекты в контексте программ и портфелей проектов. Он не содержит детальных указаний относительно управления программами и портфелями проектов. Практическая и методологическая значимость данного стандарта заключается в его адаптации под процессы управления проектами в российской практике. Структурно, стандарт состоит из основных понятий проектного управления, описывает состав и применение управленческих и предметных групп проектного управления и отражает их взаимосвязь. Особую ценность, на наш взгляд, представляет классификация и описание процессов проектного менеджмента в привязке к управленческим и предметным группам (10 предметных групп и 5 управленческих групп или процессов управления проектом). Соответствие стандарта международной практике, подтвержденное наличием приставки ISO, подтверждается тем, что по структуре данный стандарт, отчасти, напоминает американский свод знаний по управлению проектами. Однако, в силу наличия международной специфики, он содержит в себе некоторые спорные моменты. Так, к примеру, при определении заинтересованных сторон проекта, прописанная роль спонсора проекта интерпретирована в российской практике как роль куратора, что является, по нашему мнению, весьма спорным решением.

Читайте так же:  Федеральный закон о государственном бюджете на 2019 год

Несмотря на указанные выше факты, национальные стандарты по управлению проектами практически применимы и заслуживают внимания в процессе управления проектом или при разработке корпоративной системы управления проектами. Среди основных положительных аспектов национально стандартизации, можно особенно выделить соответствие российской практике, структурную и содержательную схожесть с мировой культурой управления проектами, четкость описательных процессов управления, наличие единого понятийного аппарата.

Опубликованы российские национальные стандарты в области проектного управления

Издательством Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии опубликованы российские национальные стандарты в области проектного управления, в разработке которых принимали участие компания PM Expert и ГК «Проектная ПРАКТИКА».
К утвержденным стандартам относятся:

  • ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
  • ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»
  • ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»

Стандарты вводятся в действие в Российской Федерации с 1 сентября 2012 года.

Цель создания стандартов – введение общепринятых требований в области управления проектами, программами и портфелями проектов, и, как следствие, повышение эффективности проектного менеджмента в России. Утвержденные стандарты содержат основные требования к процессам управления проектом, программой и портфелем проектов. Положения стандартов применимы для различных организаций и любых типов проектов, в том числе на государственном уровне.

Введение национальных стандартов обеспечит компаниям и организациям:

  • единое понимание правил и принципов проектного управления, целей и содержания реализуемых проектов;
  • нормативное закрепление схемы распределения управленческих полномочий и зон ответственности основных участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проектов;
  • определение единых подходов, способов исполнения и управления проектами, которые позволят обеспечить взаимопонимание и продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности;
  • создание методической основы для обучения персонала, участвующего в проектной деятельности.

Разработка стандартов была начата в 2008 году. Для этих целей компания PM Expert, входящая в группу «Армада» (ММВБ-РТС: ARMD), и ГК «Проектная ПРАКТИКА» создали Автономную некоммерческую организацию «Центр стандартизации управления проектами». В создании проектов национальных стандартов принимали участие специалисты российских компаний, занимающих лидирующие позиции на рынке проектного управления, а также профессионалы, состоящие в международных ассоциациях менеджеров проектов*.

Все проекты национальных стандартов прошли процедуру разработки, публичного обсуждения, внесения корректировок и передачи финальных версий проектов в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии.

«Четыре года назад при Росстандарте был создан подкомитет по стандартизации в области управления проектами. За это время была проделана большая работа и в этом году выходят сразу несколько новых стандартов. Российские стандарты в области управления проектами носят рамочный характер. Они краткие и определяют только базовые требования, но это первый шаг. Важно, что это система стандартов, в которой закладываются единые подходы и основа для разработки целой серии стандартов».
Алексей Полковников, Руководитель подкомитета «Менеджмент проектов» РОССТАНДАРТ, Президент Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ, управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»

«Утверждение российских национальных стандартов в области управления проектами – это по-настоящему прогрессивное решение. Все ведущие западные страны давно имеют собственные стандарты в сфере проектного менеджмента. Управление проектами в соответствии c ГОСТами сможет повысить успешность реализуемых в стране проектов. Я благодарю всех коллег — инициаторов и разработчиков стандартов и поздравляю профессионалов с публикацией ГОСТов».
Александр Кутузов, генеральный директор PM Expert, PMP, PME

Помимо этого, компания PM Expert и Группа компаний «Проектная ПРАКТИКА» анонсируют проведение пресс-конференции, посвященной выходу национальных стандартов. Предполагается, что мероприятие состоится 11 сентября 2012 года в 13 ч. в РИА «Новости». На вопросы журналистов ответят инициаторы разработки стандартов и непосредственные разработчики документов, представители Росстандарта и госструктур. Более подробная информация – в ближайших новостях PM Expert и ГК «Проектная ПРАКТИКА».

Сертификация управления проектами, программами и портфелями проектов в компаниях

Сертификация разработана для оценки соответствия управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях положениям российских стандартов, вступивших в силу в 2012 году. Она документально подтверждает результативность управления и его соответствие требованиям национальных стандартов:

  • ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»,
  • ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»,
  • ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Полученное в результате сертификации свидетельство дает компании-заказчику возможность подтвердить свою профессиональную репутацию на рынке.

Заявка на сертификацию

Подать заявку на сертификацию может любая компания или организация, осуществляющая проектное управление, в независимости от сферы деятельности.

Сертификация может осуществляться на соответствие как одному стандарту, так и в комплексе. Условием для допуска к сертификации является наличие полностью реализованного или находящегося на этапе завершения проекта/программы/портфеля проектов.

Компании, желающей провести сертификацию своей системы управления проектами, необходимо заполнить заявку.

Методика проведения сертификации включает в себя следующие этапы:

  • Выполнение оценки (сертификационного аудита) на объектах организации-заявителя:
    • анализ нормативных документов в области проектного управления,
    • проведение интервью с участниками проектной деятельности,
    • анализ отчетных документов по управлению проектами.
  • Определение результатов оценки.
  • Оформление отчета и, в случае положительных результатов аудита, сертификата соответствия. Сертификат соответствия передается организации-заявителю в течение одного месяца после проведения оценки.

Стоимость сертификации

Стоимость проведения сертификации определяется исходя из длительности проведения аудита в соответствии с заполненной заявкой.

Практика применения ГОСТ Р 54869-2011 (Управление проектами) на предприятии госсектора

Практика управления проектами в России долгое время не была стандартизирована на государственном уровне. 22 декабря 2011 г. был утвержден ГОСТ Р 54896-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», ставший официальным источником методологии управления проектами (УП). Для лучшего понимания вопроса обратимся к его истории.

О стандартизации и стандартах в области управления проектами

Выпуском стандартов могут заниматься коммерческие и международные организации (например, International Organization for Standardization, ISO), профессиональное сообщество, а также государство. В последнем случае стандарты — это способ государственного упорядочивания деятельности компаний. Фактически система стандартизации в России действует более 80 лет. Основной категорией стандартов в СССР были государственные стандарты. В настоящее время на территории СНГ применяются межгосударственные стандарты.

Документы, утвержденные до 1996 г., являлись нормативно-правовыми актами и поэтому были обязательными для применения в областях, которые определялись в их преамбулах. Нормативность документов, принятых после 1996 г., сама по себе перестала означать их обязательность. К их числу относятся и стандарты ГОСТ Р по управлению проектами, программами и портфелями проектов.

Очень важно, чтобы все участники проектной деятельности использовали единую базовую терминологию, работали в едином понятийном пространстве, поскольку реализация проектов — особый вид деятельности, часто имеющий высокий уровень неопределенности, обусловленный участием в нем значительного количества заинтересованных сторон.

Без стандартизации требований к процессам управления, документам и результатам проекта невозможно добиться эффективного взаимодействия участников проектной деятельности.

На сегодняшний день в семейство стандартов «Проектный менеджмент», утвержденных Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. №1582-ст, входят:

  1. ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
  2. ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».
  3. ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Эти стандарты определяют как единое понимание общей последовательности процессов управления проектами, программами, портфелями проектов, так и требования к отдельным процессам. Стандарты должны способствовать дальнейшему развитию дисциплины управления проектами, в них обобщаются лучшие практики УП.

Разработчики ГОСТов учли общемировые тенденции стандартизации, к которым относятся взаимосвязь процессов управления (как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей) и разделение базовых требований к процессам управления проектами и возможным (рекомендуемым) процессам, методам и инструментам. Стандарт дает четкие и емкие определения основных терминов, необходимых для описания процесса управления проектом.

Данная статья не ставит целью сравнить ГОСТ Р 54869-2011 с «Руководством PMBOK®» PMI или стандартом ISO 21500 (в последнее время появилось достаточно много подобных материалов), а посвящена описанию практики использования стандарта в конкретной российской госкорпорации и опыту автора.

Проектное управление до появления ГОСТа Р 54869-2011

Предприятие, о котором пойдет речь, предоставляет широкий спектр телекоммуникационных услуг. Оно имеет статус Федерального государственного унитарного предприятия (ФГУП), контролируется и регулируется государством.

Уникальность рассматриваемой компании обусловлена тем, что она относится к госсектору и вместе с тем ее деятельность имеет коммерческую составляющую. Можно утверждать, что перед компанией стоит амбициозная цель — зарабатывать деньги для государства, вследствие чего она является объектом пристального внимания со стороны всех компетентных контролирующих органов.

Читайте так же:  Что такое публичный договор на вывоз мусора

Часто проектное управление в России напоминает знаменитый диалог Алисы и Чеширского кота из «Алисы в стране чудес» Льюиса Кэрролла.

«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — спросила Алиса.
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно. — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— . только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти».

В начале проекта команда с энтузиазмом приступает к его выполнению, при этом игнорируя любые препятствия на своем пути. В качестве препятствия может восприниматься, например, необходимость оформления документации должным образом. Однако проекты осуществляются в конфликтной среде, и поэтому возникновение разногласий — их неизбежная составляющая. Незафиксированные документально договоренности приводят к серьезным конфликтам, которые невозможно разрешить, т. к. у устных соглашений в подобных ситуациях нет правового статуса. Это происходит из-за того, что с самого начала нарушается главный постулат проектного управления — последовательность в организации УП.

Прежде чем осуществлять какие-либо действия, необходимо, чтобы заказчик сформулировал цель, затем нужно детализировать ее, создать команду, распределить роли, разработать план, согласовать бюджет и продумать риски.

Для предприятий госсектора типична ситуация, когда для управления проектом привлекаются высокопрофессиональные сотрудники, каждый из которых является уникальным в своем роде специалистом, но у команды в целом нет общего видения, стратегического подхода к решению поставленных задач.

«Красно-синий карандаш» и управление проектами

В компаниях, подобных рассматриваемой, применяется инструмент регулирования, который можно назвать «красно-синий карандаш». Принимая документ к рассмотрению, чиновник использует красную сторону карандаша для резолюции «Отказать», а синюю — для резолюции «В работу», при этом следуя бюрократическим процедурам, что приводит к постоянным задержкам. В такой ситуации планирование становится невозможным, т. к. на обдумывание и формулировку целей и задач для согласования на разных уровнях организации необходимо время, а цели и сроки определяются директивно. Таким образом, можно утверждать, что зрелость такой компании по шкале развития проектной методологии имеет значение ниже нуля. Фактически проекты осуществляются, и многие даже успешно. Отметим, что это происходит отчасти благодаря руководящей роли государства, которое обязало ФГУП рачительно использовать его имущество и увеличивать капиталы: если бы не было этой коммерческой составляющей — не было бы и проектов. Однако с методологической точки зрения ситуация выглядит катастрофически: наблюдается путаница в терминах, определениях и понятиях. В компании одновременно осуществляется регулирование ее деятельности посредством бюрократических процедур и управление проектом в его коммерческом понимании. Первое подразумевает отношение к проекту как к пачке бумажных документов или чертежей. Сроки при этом устанавливаются приказами, в которых указываются ответственные лица, не обладающие какими-либо реальными полномочиями. Это связано с тем, что компания имеет жесткую функциональную структуру, не предполагающую, что специалист, который находится на нижнем уровне служебной иерархии, может быть руководителем проекта. Немаловажную роль здесь также сыграло то, что согласно существующим нормативам и законам, невозможно сделать запись в трудовую книжку сотрудника, выполняющего обязанности руководителя проекта, т. к. в классификаторе профессий такой профессии нет. Если для других компаний этот документ носит рекомендательный характер, то структура, подобная описываемой, опирается на него как на обязательный.

Другая сторона деятельности предприятия связана с осуществлением проекта в его коммерческом понимании. В этом случае у проекта должен быть руководитель, который планирует ход его выполнения от начала и до конца, подбирает и структурирует команду, готовит отчеты для руководства, отвечает за результат и достижение целей проекта. При этом должны быть сформулированы цели проекта, установлены его сроки, определены кураторы и заказчики, описаны их обязанности и полномочия.

Нетрудно представить, каким образом выполнялись проекты в описанных выше условиях до принятия ГОСТа Р 54896-2011. В ситуации, когда руководитель проекта не мог сам формировать команду, отвечать за сроки проекта и контролировать его ведение, проект в лучшем случае был обречен на вялотекущее выполнение с бесконечным ожиданием корректировок «сверху», а в худшем — на закрытие в фазе планирования. Резолюции, вынесенные с использованием красной стороны инструмента регулирования, о которой мы упоминали ранее («Отложить», «Доработать», «Отправить на рассмотрение» и т. п.), могли тянуться бесконечной вереницей.

Возможность применения западных методик УП, например PMBOK, на предприятиях госсектора воспринималась негативно. Руководство считает, что в России для управления проектами характерны свои особенности, и поэтому должны применяться свои регулирующие механизмы.

Было очевидно, что необходим документ, законодательно утверждающий проекты и проектную деятельность: стандарт либо иной нормативный акт, в котором были бы формализованы требования к процессу получения результатов, результату этого процесса и продуктам проекта, дано целостное представление об управлении проектами как отдельной области менеджмента, определено единое понимание общей последовательности процессов управления проектами и требований к отдельным процессам. Кроме того, такой документ должен был способствовать развитию дисциплины управления проектами, обобщению передового опыта и практики УП. При разработке стандартов были учтены как общемировые тенденции стандартизации, так и ее российские особенности.

Рассмотрим ситуацию, в которую попала проектная команда компании при осуществлении проекта IT-службы. Руководство поставило перед командой масштабную и очень важную для предприятия задачу комплексной автоматизации управления. Однако во время выполнения проекта команда не имела инструментов для ведения проектной документации согласно общемировой практике. В ее распоряжении было только «Руководство PMBOК», однако при осуществлении своей деятельности ФГУП как госкорпорация обязана опираться только на официальные документы, поэтому команда не могла применять его в своей работе. Например, использование в документах формулировки «Устав проекта» было отвергнуто с комментарием: «Устав у компании должен быть только один». Сложные задачи, которые стояли перед командой проекта, невозможно было начать решать без серьезной работы над документацией. Из-за бюрократических задержек в определенный момент управление проектом было приостановлено. Появление официального стандарта стало для команды проекта «спасательным кругом».

ГОСТ Р 54869-2011

Стандарт ГОСТ Р 54869-2011 очень востребован в госструктурах. Он позволяет отойти от понимания проекта как комплекта документации, а проектной деятельности — как технологии ее разработки и может использоваться в качестве основного подхода к организации работы проектно-ориентированной компании.

Главное различие между ГОСТом Р 54896-2011 и «Руководством PMBOК» состоит в том, что первый не содержит обязательного списка документов, которые требуется подготовить для того или иного проекта, т. е. в нем нет нежелательных для российской практики формулировок, таких как, например, «Устав проекта».

Согласно рекомендациям ГОСТа Р 54896-2011, в рассматриваемой компании используются следующие документы:

  • приказ о начале проекта;
  • приказ о создании менеджерской группы, которым утверждаются:
    • полномочия руководителя проекта;
    • состав проектной команды;
    • размер мотивационных выплат;
    • основные фазы проекта;
    • график выполнения работ;
    • график отчетности;
  • приказ о закрытии проекта.

Однако есть и точки роста. Например, в части работы с рисками ГОСТ явно требует усовершенствований и дополнений. Часто к нарушению сроков и превышению бюджета приводит именно невнимательное отношение к проектным рискам. В ГОСТе Р 54896-2011 риск определяется как «вероятное для проекта событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах проекта». Данное определение не является общепризнанным ни в международной, ни в российской практике. У автора данной статьи подобная формулировка вызывает некоторое недоумение: непонятно, почему событие уже определено как вероятное и указаны только результаты проекта. Существующая трактовка риска малоприменима на практике, т. к. часто управление проектами осуществляется «интуитивно».

Управление проектами в госкорпорации, безусловно, сопровождается большим количеством процедурных, организационных и коммуникационных ограничений. Тем не менее оно востребовано в таких компаниях и его применение приносит пользу организации.

Обзор проекта ГОСТ Р «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

1 Обзор ГОСТ Р «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

2 36 Information Management Павел Алферов Директор департамента методологии и управления знаниями «Сочи 2014» Константин Зимин Главный редактор Information Management В первой половине 2009 года завершилась разработка первых редакций российских национальных стандартов по управлению ми. В Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии переданы тексты трех стандартов в области управления ми: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»; «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»; «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». Цель создания этих стандартов введение общепринятых требований в области управления ми, программами и портфелями проектов, и, как следствие, повышение эффективности проектного менеджмента в России. К сожалению, принятие этих документов в качестве ГОСТ Р затянулось. Однако, как ожидается, это может произойти уже в самое ближайшее время в первом квартале 2012 года. Мы решили подробнее рассказать о проекте стандарта «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». 1 Необходимо понимать, что «заказчик» это не единая роль и выделять в ней несколько отдельных подролей. Обычно есть топ-менеджер, отвечающий за проект со стратегической точки зрения (для него есть разные названия: владелец, спонсор и т.д.), сотрудник бизнес-подразделения, глубоко вовлеченный в проект (ключевой пользователь, лидер, ответственный за проект и т.д.), а также конечные пользователи системы. Три особенности стандарта Три важные черты стандарта «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»: 1. Краткость. При создании стандарта разработчики принципиально договорились не делать «русский PM BOK». Стандарт содержит только то, что обязательно должно присутствовать в деятельности, которая называет себя «проектом». Иными словами, если что-то названо проектом, то в нем должны быть определенные роли, должны использоваться определенные управленческие подходы, инструменты и т.д. Именно этот подход позволил уместить весь стандарт в полтора десятка страниц. 2. Универсальность. Требования стандарта распространяются на управление любыми ми и могут быть применены для проектов, реализуемых и физическими и юридическими лицами. Проекты могут осуществляться подрядчиками или быть реализованы внутри организации. 3. Ориентированность на результаты. Проект стандарта определяет только обязательные выходы управления проектом. Требований к методам реализации управления ми стандарт не содержит. То есть организацию управления проектом стандарт не определяет, и она может варьироваться в зависимости от типа. Организация управления проектом Согласно проекту стандарта ролевая (организационная) структура управления ми может в значительной степени различаться в зависимости от их специфики. Однако стандарт определяет, что в каждом проекте должны быть определены следующие четыре роли: заказчик 1 физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата ; руководитель лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты ;

Читайте так же:  Квота на выдачу разрешений на временное проживание

3 Обзор ГОСТ Р «Проектный менеджмент». 37 Заказчик Получает Утверждает Обеспечивает ресурсами, поддерживает Инициирует Проект Имеет результатом Работает над Продукт Создает Куратор Базовый план Выполняет работы согласно Команда Назначает и делегирует полномочия Планирует. контролирует, обеспечивает реализацию Руководит Отчитывается Отчитывается Разрабатывает Отчитывается Руководитель куратор лицо, ответственное за обеспечение ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку ; команда совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ. Схема, иллюстрирующая основные взаимоотношения этих ролей в рамках проектного управления, приведена на рис. 1. ы управления проектом Согласно проекту стандарта управление проектом включает совокупность ряда, которые объединены в 5 групп: инициация, планирование, организация, контроль и завершение (рис. 2). Последовательность управления проектом определятся условиями конкретного, при этом: проект должен начинаться с инициации ; проект должен оканчиваться процессом завершения ; выполнение организации и контроля начинается не раньше. Большинство существующих стандартов управления ми с различной степенью детализации описывают примерно те же процессы. Описание целей и выходов ключевых управления проектом приведено в таблице 1. Рис 1. Основные взаимоотношения четырех ролей в рамках проектного управления (схема переделана по сравнению с той, которая включена в проект стандарта). Примечание. Базовый план это принятый к исполнению план, содержащий сведения об основных временных и стоимостных параметрах. Базовый план является основой для сравнения фактических показателей с запланированными и оценки хода выполнения. infomanagement.rucio.ru

4 38 Information Management Инициация инициации Рис 2. ы управления проектом, объединенные в пять групп. Контроль контроля Планирование содержания разработки расписания бюджета персонала закупок в проекте реагирования на риски обмена информацией в проекте управления изменениями в проекте Организация организации Таблица 1. Цели и выходы управления проектом. Завершение завершения Группа Название Цель Выходы Инициация инициации Формальное открытие 1. Определены и документированы следующие параметры : наименование ; причины инициации ; цели и продукты ; дата инициации ; заказчик ; руководитель ; куратор. Планирование содержания требований и состава работ 1. Определены требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон, а также законодательства и нормативных актов. 2. Требования проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком и документированы. 3. Определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту, а именно: a) назначение, свойства и характеристики продукта; b) критерии и методы приемки продукта и его составных частей; c) допущения и исключения, касающиеся продукта. 4. Определены, согласованы с заказчиком и документированы работы, а также допущения и исключения, касающиеся работ. разработки расписания дат начала и окончания работ, ключевых событий, этапов и в целом 1. Определены взаимосвязи между работами. 2. Проведена оценка длительности работ. 3. Определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения в срок. 4. Определено и документировано расписание. 5. Утвержден базовый календарный план.

5 Обзор ГОСТ Р «Проектный менеджмент». 39 Группа Название Цель Выходы бюджета порядка и объема обеспечения финансовыми ресурсами 1. Определена и документирована структура статей бюджета, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации. 2. Определена плановая стоимость всех ресурсов (материальных и людских) с учетом всех известных ограничений на их использование. 3. Определена стоимость выполнения работ. 4. Утвержден базовый бюджет. 5. Определен и документирован порядок поступления в проект денежных средств. персонала порядка обеспечения человеческими ресурсами 1. Определены и документированы роли участников, их функции и полномочия. 2. Определен численный и квалификационный состав команды, а также требования к условиям труда. 3. Персонально определены основные члены команды. закупок в проекте порядка и объема обеспечения продукцией и услугами, приобретаемыми у сторонних организаций 1. Проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг для достижения целей. 2. Если по результатам анализа принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг в проекте, то: a) определены требования к закупаемой продукции (услугам), в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки; b) определены требования к приемке закупаемой продукции (услугам); c) запланированы мероприятия по выбору и оценке поставщиков на основе определенных критериев. реагирования на риски основных рисков и порядка работы с ними 1. Выявлены и документированы риски. 2. Проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на результат всех идентифицированных рисков. 3. Разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков. 4. Учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на риски, в связанных с ними планах. обмена информацией в проекте порядка обмена информацией между лицами, участвующими в реализации и заинтересованными в результатах 1. Определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации. 2. Определены методы и средства распространения информации по проекту. 3. Определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов. 4. Определены место и правила хранения информации по проекту. управления изменениями в проекте порядка работы с изменениями в проекте 1. Определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно: a) выявление изменений; b) согласование и утверждение изменений; c) организация учета версий документов и продуктов ; d) доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон. infomanagement.rucio.ru

6 40 Information Management Группа Название Цель Выходы Организация организации Организация выполнения согласно разработанным планам 1. Выполнены запланированные работы. 2. Получены продукты. 3. Изменения осуществлены согласно принятым в проекте правилам. 4. Выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия. 5. Актуализированы документы по управлению проектом. Контроль контроля Проверка соответствия и продукта установленным требованиям 1. Документированы результаты регулярной проверки состояния, в частности, отклонения от планов, и проанализированы с целью определения причин отклонений. 2. Произведена оценка соответствия продукта требованиям к нему. 3. Сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки. 4. Отчеты о выполнении работ соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту. Завершение завершения Формальное закрытие 1. Проведена и документально оформлена приемка продукта заказчиком. 2. Проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия). 3. Документировано окончание. 4. Сформирован архив. 5. Команда и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании. 2 Подсказка: роль бывшего мэра Москвы в данном проекте могла называться куратор, заказчик, владелец, спонсор и т.д. Но явно не руководитель В заключение необходимо еще раз отметить, что разработчики стандарта не ставили себе целью сделать исчерпывающий свод знаний по российским подходам к управлению ми, собрать «лучшую практику» или построить полную системную картину управления ми. Скорее целью было ввести в общий обиход некий обязательный минимум, который позволит избежать очевидных несуразностей, которые сплошь и рядом встречаются в российских х. Например таких, как изображены на фотографиях (рис. 3) 2. Разработка же российских сводов знаний по управлению ми дело уже ближайшего будущего. На эту тему уже существует много наработок, и уже вскоре они сольются в адекватные и практические документы. Рис.3. Вот оказывается кто руководил проектом реставрации дворцового ансамбля «Царицыно» в Москве.

Гост р 54870 2011 проектный менеджмент требования к управлению проектом