Экономическая стратегия фирмы учебное пособие

Экономическая стратегия предприятия (1)

Главная > Реферат >Экономика

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра Менеджмента и Маркетинга

по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему:

Экономическая стратегия предприятия

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: К.э.н. Попов

РАБОТА ВЫПОЛНЕНА: студенткой

IV курса специальность «Менеджмент организации»

Клюбиной Анной Юрьевной

Экономическая стратегия фирмы: общие понятия 4

Анализ формирование экономической стратегии предприятия ООО «Стройбери» 17

Разработка рекомендаций по формированию стратегии ООО «Стройбери» 26

Список литературы 31

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Глава I. Экономическая стратегия фирмы: общие понятия

Существует множество определений стратегий, но для деятельности экономического субъекта более применимо следующее: стратегия – это эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время[1].

Формирование стратегии сводится к поиску ответов на следующие вопросы:

в каком положении находится предприятие в настоящий момент?

где оно хочет быть через год, три, пять лет?

как достичь желаемого положения?

Для получения желаемого результата предприятием должна быть грамотно разработана и реализована его экономическая стратегия. Каждое предприятие имеет свой собственный план действий с учетом особенностей отрасли, внутреннего потенциала и ежедневных воздействий внешних факторов. Такой план всегда охватывает все функциональные подразделения предприятия, учитывая их взаимосвязь. От того, насколько разработанная стратегия будет соответствовать всем особенностям предприятия, будет зависеть успешность его деятельности. Это соответствие возможно при оптимальном сочетании трёх элементов: возможностей рынка, целей фирмы и наличия ресурсов.

Методология формирования стратегии включает различные подходы, впервые проанализированные Минцбергом Г., Альстрэндом Б., Лэмпелом Д. Различные школы стратегий подразделяются на три группы: прескриптивные, дескриптивные, школы конфигурации (Приложение 1)

Если обобщить все эти подходы, то можно выделить два основных:

Системный подход — это методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнего окружения, включающего в себя вход и выход системы, связь с внешней средой и обратную связь; 2) внутренней структуры, т.е. совокупности взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа системы в ее выход и достижение целей системы [3].

Главная задача сводится к установлению заданного состояния функционирования системы, предусмотренного планированием как упреждающим управлением. Сложность управления зависит, прежде всего, от числа изменений в системе и ее окружении. Все изменения имеют определенные закономерности или носят случайный характер.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Главным моментом ситуационного подхода является ситуация, т. е. конкретные обстоятельства, которые оказывают значительное влияние на организацию в данное конкретное время. Поскольку существует множество таких факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, то отсутствует единый “лучший” способ управления деятельностью организации. Самым эффективным является тот метод управления, который более всего соответствует сложившейся ситуации.

Ситуационный подход не является простым набором предписываемых рекомендаций, это скорее способ мышления относительно организационных проблем и их решений. Используя его, руководители могут лучше понять, какие приемы в большей степени способствуют достижению целей организации в конкретной ситуации. В ситуационном подходе сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям.

Стратегия подобна пирамиде, вершиной которой является миссия компании. Ступенями к вершине служат промежуточные цели функциональных и оперативных подразделений. В связи с этим в литературе часто встречается понятие уровней стратегий или стратегической пирамиды. В зависимости от степени диверсификации стратегическая пирамида может иметь:

четыре уровня — для диверсифицированной компании,

три уровня — для одноотраслевой компании.

В одноотраслевой компании отсутствует корпоративная стратегия. Она же является общим планом управления для диверсифицированной компании. На этом уровне определяются то, каким образом корпорация собирается достичь поставленных целей в каждой из отраслей.

Следующий уровень – деловая стратегия – определяет шаги по укреплению своих конкурентных позиций в какой-то одной сфере деятельности. Поэтому эту стратегию ещё называют конкурентной. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

Следует ли стремиться к тому, чтобы организация была лидером в технологии?[4]

Существует множество различных вариантов стратегий для конкурирования на рынке. Следующие пять стратегий представлены в литературе как основные:

Стратегия лидерства по издержкам – снижение издержек на производство товара или услуги, и, как следствие этого — низкая цена, которая становится конкурентным преимуществом. Такая стратегия будет наиболее выгодной, когда эластичность спроса по цене высока.

Стратегия широкой дифференциации – присвоение компанией продукту своей деятельности каких-то особенных, отличительных свойств, пользующихся большой популярностью у покупателей.

Стратегия оптимальных издержек – идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество – обслуживание – характеристики – внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.[5]

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках – состоит в том, что компания выделяет для себя целевой рыночной сегмент, тщательно изучает его потребности и в соответствии с ними разрабатывает свой продукт – товар или услугу. Но при этом компания стремится к сокращению издержек для получения конкурентного преимущества в заданной рыночной нише.

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции – эта иная версия предыдущей стратегии, только конкурентным преимуществом здесь является предложение покупательскому сегменту каких-либо уникальных характеристик товара.

Следующим уровнем стратегической пирамиды является функциональная стратегия. Она представляет собой разработку плана действий каждого из функциональных подразделений: отделов маркетинга, производства, финансов, кадров и т.д. Стратегия каждого отдела основана на корпоративной или деловой стратегии и разрабатывается с учетом предусмотренных в них действий и ожидаемых результатов.

Для решения ежедневных задач внутри каждого функционального подразделения разрабатывается операционная стратегия. Она представляет собой план различных мероприятий (рекламная компания, сдача отчетов, транспортировка, ремонт). Несмотря на то, что операционные стратегии имеют меньший масштаб, они являются основанием стратегической пирамиды, и следование им необходимо для достижения главной цели компании. Таблица 1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии

Таблица 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

Мероприятия, характерные для каждого уровня

Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (совет директоров)

Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем (приобретение компаний, укрепление позиций)

Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество

Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности

Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством)

Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ

Формирование механизма реагирования на внешние изменения

Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений

Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании

Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)

Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения

Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах

Руководители на местах функциональных служб)

Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Факторы, влияющие на формирование стратегии

Стратегия является инструментом достижения поставленной цели, но для того, чтобы она работала, необходимо адекватно оценивать внутренний потенциал фирмы и своевременно реагировать на внешние изменения. Для стратегического анализа внешней среды фирмы используется PEST – метод. С его помощью отслеживаются изменения макросреды по нескольким направлениям и выявляются тенденции, события, не подконтрольные организации, но оказывающие влияние на принятие стратегических решений.

Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках выработанных стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся коренному пересмотру несколько раз в течение года.

Читайте так же:  Можно ли внести материнский капитал как первоначальный взнос

В последнее время большое внимание стало уделяться социокультурные факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как в национальном, так и в региональном разрезах. Связано это со следующими обстоятельствами. Усиление конкуренции между товаропроизводителями и соответственно дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только экономические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки. Именно они становятся объектами изучения, анализа и прогнозирования.

Экономическая среда является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. В условиях рыночной экономики анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т.д.

Одним из важнейших вопросов, который предприятию необходимо выделить в анализе экономической среды, является следующий: «На какой стадии цикла деловой активности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступает следующая стадия цикла?»

Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволит выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую не только потенциальные возможности самого предприятия, но и аспект экономических факторов, влияющих на его развитие.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе преследует три цели:

исследование научно-технических тенденций в науках, относящихся к данной отрасли производства;

определение основы для формирования стратегии предприятия в области НИОКР;

сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура предполагает изучение следующих факторов:

производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах динамики производства отдельных видов продукции, производимых предприятием;

структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования, а также структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

конкурентный анализ окружающей среды проводится по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

проникновение новых конкурентов;

угроза появления на рынке товаров-субститутов;

конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке

Проникновение новых конкурентов на рынок может сдерживаться такими факторами, как экономия масштабов производства, дифференциация продукции, потребность в начальном капитале, издержки конверсии, нехватка каналов распределения и т.д.

Угроза появления на рынке товаров-субститутов означает конкуренцию с другими отраслями, которые поставляют продукцию, удовлетворяющую данный вид потребностей

Возможности покупателей (потребителей) означают, что последние вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Возможности поставщиков могут определяться силой их давления, связанной с угрозой поднять цену или снизить качество товаров либо услуг.

Наконец, конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Эти схемы включают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных кампаний, выброса на рынок больших масс товаровх[8].

Используя предложенную схему анализа, предприятие может выявить свои сильные или слабые стороны (в своей отрасли), которые влияют на конкуренцию и определяют, таким образом, эффективность его функционирования на рынке.

Определение конкурентных позиций это — анализ стратегических групп. Его суть заключается в объединении в группы предприятий с одинаковыми стратегическими характеристиками. При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база и стратегические устремления могут существенно изменяться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка есть процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товар на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за размером и качеством доли.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства, как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию.

Для этого используются следующие инструменты: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности.

SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Посредством его менеджеры сравнивают внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Сила – это, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.[5]

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.[5]

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ:

разработка новых продуктов

Для разработки стратегии и успешного конкурирования на рынке необходимо правильно определить сильные стороны компании, а если их недостаточно, то следует создать базу, на которых могла бы основываться стратегия.

После определения сильных и слабых сторон компании, необходим учет внешних возможностей и угроз для неё на рынке. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

общественные силы (культура);

Сильные и слабые стороны каждой компании позволяют использовать определенные возможности рынка лучше, чем другие. Например, если у фирмы есть отдел научных исследований и разработок с хорошими специалистами и новым техническим оснащением, а в отрасли появилась возможность развития новой технологии, то эта фирма может строить свою стратегию, базируясь на внедрении нового продукта.

Угрозами для фирмы могут стать следующие обстоятельства: появление более дешевых технологий, выход на рынок конкурента с низкими издержками, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные изменения курсов валют.

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера). Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Выделяют пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара:

материально-техническое обеспечение (логистика)

складирование, доставка и распределение продукции;

маркетинг (включая продажу)

обслуживание товара у потребителей

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

технологическое обеспечение производства

обеспечение материалами внутри предпряития

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с её основными конкурентами по всей цепочке ценностей. Основной целью являются: определить эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам там, где затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний.[5]

Для определения конкурентоспособности компании недостаточно иметь информацию только об уровне издержек. Необходимо также провести сравнительный анализ таких показателей как качество товара, потребительские услуги, технологические возможности, финансовая устойчивость. Оценку конкурентной силы можно разбить на следующие этапы:

определение факторов успеха в данной отрасли и показателей их конкурентных преимуществ;

оценка фирмы и конкурентов по каждому из показателей;

суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей;

вывод о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, позиции фирмы сильнее или слабее.

Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Управление процессом формирования стратегии

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии — прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация — это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (Приложение 2).

Организация, способная осуществить стратегию, должна включать:

разработку внутренней организационной структур исходя из нужд стратегии;

создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;

контроль над эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

определения политики поддерживания стратегии;

разработки систем для действия в критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;

разработку системы материального и морального поощрения;

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

установление частных показателей;

определение этических стандартов;

создание рабочей обстановки поддержки стратегии;

воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Реализация стиля стратегического руководства требует:

управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

Читайте так же:  Адвокат зобков

упора на этические стандарты в поведении;

инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии[6].

Анализ формирование экономической стратегии на базе предприятия ООО «Стройбери»

Для практического рассмотрения стратегии предприятия я выбрала настоящее место своей работы – гипермаркет «Стройбери». Направлением деятельности предприятия является розничная и оптовая реализация отделочных материалов, товаров для дома и дачи, предметов интерьера.

«Стройбери» является одним из брэндов компании «СтройМаркет», которая начинала свою деятельность с выполнения строительных и отделочных работ. Использование тогда ещё небольшой фирмой новой технологии сухого строительства вызвало интерес у многих потенциальных клиентов, так как это оказалось более качественной альтернативой использовавшимся до этого способам отделки помещений. Пользуясь конкурентным преимуществом, фирма стала проводить мастер-классы по использованию новой технологии. Позже открылись торговые точки, где можно было приобрести всё необходимое для отделки и реконструкции помещений.

Так постепенно накапливая и развивая свой опыт, команда предпринимателей создала торговую компанию ныне известную как «СтройМаркет». Миссия этой компании звучит так: «СтройМаркет – компания для людей, занятых ремонтом». Из миссии вытекают следующие цели:

обеспечивать строителя стройматериалами, максимально сократив время и стоимость доставки от производителя до потребителя за счет внедрения инновационных методов работы в отрасли;

оказывать помощь в решении строительных задач

обеспечивать потребителей необходимой информационной поддержкой.

Магазины «СтройМаркет» занимают сегодня одни из лидирующих позиций по товарному ассортименту и качеству обслуживания на рынке строительных и отделочных материалов по Волгоградской и Саратовской областям.

Рассматриваемая отрасль по области, как правило, представлена торговыми точками, предлагающими какую-то одну группу товаров – «Сантехника», «Плитка», «Напольные покрытия». То есть, если клиенту необходимо решить несколько строительных задач, ему придётся посетить несколько магазинов, потратив много времени. Компания «СтройМаркет» предлагает своим клиентам более выгодное решение всех проблем, связанных с ремонтом.

Продукт компании «СтройМаркет» — ассортимент товаров и услуг — имеет две важные составляющие:

комплектность – наличие в ассортименте Компании товаров и услуг, необходимых для решения одной конкретной строительной задачи;

комплексность – наличие в ассортименте Компании товаров и услуг, необходимых для решения любой строительной задачи.

С 2007 года компанией стал развиваться новый формат – DIY – то есть сделай это сам. Первый магазин открылся в г.Балаково под названием «Стройбери», а в январе 2008 года состоялось открытие Волгоградского магазина с таким же названием.

Открытие магазина «Стройбери» — это продвижение того же продукта, только в новом формате. На момент открытия гипермаркета этот формат был мало распространен в Волгоградской области, что привлекало большое количество покупателей. Это говорило об отсутствии конкурентов в данном формате и позволило предприятию устанавливать более высокие цены, чем в среднем по отрасли. Это не влияло на спрос, и первый год работы магазина отличался активным товарооборотом и высокими выручками.

Наряду с самым необходимым для ремонта здесь можно приобрести и предметы интерьера, посуду, люстры, домашние растения, садовый инвентарь. Формат DIY предполагает не только создание индивидуального интерьерного стиля каждым покупателем, но и самостоятельное участие в отделке помещений. Причем всё необходимое можно подобрать в одном месте, консультируясь со специалистами и учитывая свои предпочтения. Принимая во внимание современный темп жизни, такой подход к обустройству жилья выгоден для многих. Кроме того у руководства к моменту открытия были прочные деловые контакты с поставщиками основных и прибылиобразующих групп товаров, что помогло более рационально распределить ресурсы.

Поэтому данное предприятие в начале своей деятельности, имея насыщенный ассортимент и команду консультантов – профессионалов пользовалось большим успехом и получило большой потенциал для развития. На этом этапе получаемая прибыль должна была максимально вкладываться в развитие ассортимента, совершенствование технической оснащенности магазина.

Новый формат стал конкурентным преимуществом компании «СтройМаркет». Для развития бизнеса в данной ситуации целесообразны разработка и формирование стратегии дифференциации. В моем понимании это, прежде всего определение того, каким образом следует поддерживать преимущество, и как развивать его. Преимуществом в данной ситуации является наличие полного ассортимента с учетом комплектности и комплексности, а также постоянное предложение клиентам товаров-новинок и безупречный сервис. По замыслу руководства название магазина должно ассоциироваться у покупателей как «ремонт без проблем». Для такого позиционирования предприятия на рынке руководству необходимо было применить системный подход к управлению ассортиментом и качеством обслуживания. В связи с частой сменой руководства магазином, этого сделано не было и через полтора года работы магазина стало наблюдаться снижение доходности предприятия. Как следствие, задолженности поставщикам и задержки в поставках стали причинами дефицита товара в магазине, что ослабело конкурентное преимущество.

Стратегия развития ассортимента

Сегодня компания «СтройМаркет» имеет следующие товарные направления:

комплектные системы сухого строительства (кссс)

краска (лкм, лакокрасочные материалы)

сухие строительные смеси (ссс)

Ремонт и отделка требуют наличия всех необходимых материалов в нужном количестве и немедленно, поэтому ассортимент – это первое, над чем следует работать. Непрерывный анализ спроса необходим для корректировки структуры и количества товарных запасов и поддержания их на необходимом уровне для удовлетворения всех потребностей покупателя в полном объеме и за короткий срок. Неотъемлемой частью ассортиментной политики является реализация под заказ. Все товарные направления подразделяются на следующие группы:

основные группы – составляющие основной оборот Компании

Эта группа является самой конкурентной на рынке, поэтому следует поддерживать достаточное количество товарных запасов и приемлемые цены. На сегодняшний день это соблюдается и на рассматриваемом предприятии.

Ассортиментные группы – товарные группы, которые являются дополнением к другим товарам, а так же строительные направления, привозимые под заказ

Из перечисленных групп в магазине «Стройбери» в постоянный ассортимент входят стеновые панели, строительная химия. Иногда отсутствуют кровля и листовые материалы. На мой взгляд, реализация кровли возможна и под заказ, а вот листовой материал должен присутствовать в постоянном ассортименте, так как он обладает стабильным спросом.

Из перечисленных групп наиболее широко представлены ЛКМ, обои, инструмент. Каждая группа делится на разные ценовые категории, что позволяет работать на покупателей с разной доходностью. К сожалению, не всегда учитывается принцип комплектности относительно товарной группы двери и пиломатериалы. Это выражается в наличии дверного полотна и отсутствии дверных коробок или наличников, что препятствует успешной реализации товаров данной группы.

Перспективные группы – товарные группы, которые необходимы для дальнейшего лидирования Компании на рынке, для приобретения способностей работы на сегменте частного потребителя, а так же новые товарные направления для сегмента «строитель»

Некоторое время группа «Подвесные потолки» была представлена в магазине через стол заказов фирмы «Сигма». Данная группа относится к товарам особого спроса и высокой ценовой категории, отсюда – небольшое число заказов. Последнее привело к тому, что стол заказов был заменен фирмой на рекламный стенд, как более дешевую форму продвижения своего продукта. Из товарной группы «Сантехника» широко представлены мебель для ванной, компакты, мойки, полотенцесушители, аксессуары. Все группы товаров ориентированы как на розничную, так и на оптовую реализацию.

Стоит отметить жесткую ассортиментную политику, проводимую сегодня руководством магазина. Почти за два года работы магазина на товарном остатке числится большое количество так называемых товаров-неликвидов. Долгое время они занимали торговую площадь и не приносили никакой прибыли. После того, как руководство применило материальную мотивацию персонала и снизило цены – такой товар стал реализовываться (хоть и по низким ценам, но появилась возможность закупать товар, который пользуется большим спросом). Эта ситуация говорит об отсутствии системного подхода в ассортиментной стратегии, а мотивация носит вынужденный ситуационный характер. В настоящее время проводится ежедневный мониторинг по товарам-неликвидам, осуществляется привлекательная для покупателей выкладка с ценниками «Акция».

Общая ситуация, связанная с ассортиментом магазина осложняется недавним открытием мощного конкурента – гипермаркета «OBI». В связи с этим следует разработать определенную стратегию, выявив сильные и слабые стороны конкурента.

Как правило, в это понятие вкладывается и политика ассортимента, но я рассмотрю здесь виды предоставляемых услуг и качество обслуживания. На мой взгляд, в магазинах такого формата как DIY, просто необходима четко налаженная система сервиса и обеспечения комфорта для посетителей магазина. Ими являются представители различных классов, профессий и возрастов, и, приходя в крупный гипермаркет, они не желают стоять долго в очереди, носить пыльные мешки или искать пустую тележку, чтобы сложить покупку. К сожалению, посетителям магазина «Стройбери» это приходится делать, что является следствием экономии на качестве обслуживания.

Во-первых, магазин имеет технически слабую систему учета и движения товара. Такая же система стоит и в магазинах «СтройМаркет», но учитывая, что товарная база «Стройбери» намного больше, следовало бы установить более современную программу. Существующая же система «Axapta» иногда выходит из строя, что нарушает работу магазина – приемку товара, его учет, а также реализацию. Последнее снижает качество обслуживания, так как клиенту приходится долго ждать, чтобы ему выписали товар.

Во-вторых, доставка товара производится до подъезда. Это стало причиной отказа от совершения покупок на крупные суммы несколькими клиентами. Это говорит об отсутствии индивидуального подхода к каждому клиенту, который необходим особенно сегодня, после открытия современного европейского гипермаркета-конкурента.

В-третьих, в секциях с крупногабаритным товаром необходимо постоянное присутствие грузчика. Он, по возможности, должен обеспечивать доставку крупной покупки до автомобиля клиента – это создаст более благоприятное впечатление от магазина. В торговом зале «Стройбери» всегда есть сотрудники, которые доставят тяжелую или крупногабаритную покупку от секции до парковки.

Читайте так же:  Исковое заявление на открытие лицевого счета

В-четвертых, внедрение инновационных технологий – очень серьезный шаг в развитии предприятия. В торговом зале находится стойка с программным обеспечением «Реморама» — это система, которая позволяет покупателю самостоятельно рассчитать количество всех необходимых материалов для решения его строительной задачи. Результаты расчетов выдаются через специальный чек, в котором расписывается полный перечень необходимых материалов, количество, цена за каждую единицу и полная стоимость заказа. С этим чеком клиент может обратиться в кассу для оплаты. Предполагается, что использование данной технологии повысит качество обслуживания.

В-пятых, в магазине регулярно проводятся тренинги для персонала в целях повышения качества обслуживания клиентов. Ключевыми вопросами программы тренингов являются выявление выгоды с учетом потребностей и возможностей клиента, а также работа в условиях конфликтных ситуаций. Для достижения максимального результата, треннинг-менеджер работает с продавцами-консультантами прямо в торговом зале, выступая в лице клиента. Результатом совместной работы персонала и треннинг-менеджера является «Книга корпоративных стандартов» — правила обслуживания покупателей. Её содержанием являются технологии работы с клиентом, в том числе и в таких ситуациях, когда клиент сомневается, возражает или отказывается от покупки. Стоит отметить постоянное активное взаимодействие треннинг-менеджера с персоналом, заинтересованность в решении возникающих проблем, а также — профессиональный подход.

Использование всей схемы корпоративных стандартов остается нерешенной проблемой, так как многие сотрудники считают это неэффективным способом решения проблем, возникающих при обслуживании. Это очень сильно выражалось при дефиците товара в магазине, но сегодня работа персонала должна стать конкурентным преимуществом.

Разработка рекомендаций по формированию стратегии ООО «Стройбери»

В связи с открытием крупного гипермаркета такого же формата и с более широким ассортиментом, стратегию предприятия необходимо пересмотреть, применив SWOT – анализ. Это поможет определить сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия и его конкурента.

Стратегия дифференциации выделяла такое конкурентное преимущество, как решение всех задач с учетом комплексности и комплектности за максимально короткие сроки. Конкурент предлагает более широкий ассортимент. Следует учитывать, что отделочные материалы и товары для ремонта имеют определённую специфику, и для успешной реализации необходимы опыт и грамотная консультация. Поэтому, руководство магазина приняло решение акцентировать внимание на качестве обслуживания как на конкурентном преимуществе. Учитывая, что магазин проработал почти два года, персонал успел накопить немало опыта в консультациях и продажах, что нельзя сказать о сотрудниках гипермаркета – конкурента.

Пока ассортимент остается слабой стороной предприятия относительно конкурента, необходимо поддерживать жесткий контроль над бесперебойностью поставок товара в магазин.

Ассортиментная политика должна содержать:

системный контроль над наличием всех основных и вспомогательных групп товаров – это имеет первостепенное значение, так как конкурент имеет более широкий ассортимент;

изыскание дополнительных средств для расширения ассортимента;

проведение акций и распродаж товаров-неликвидов для ускорения товарооборота

работа под заказ.

Маркетинговая стратегия имеет несколько направлений. Одно из них – мерчендайзинг – может развиваться по следующим принципам:

Специальная выкладка товара, например, составление готовых экспозиций и вариантов сочетания текстур и цветов, использование образцов покрытий лакокрасочной продукции;

Расположение основных и дополнительных групп товаров в максимальной близости друг от друга. Товары вспомогательной группы могут находиться в разных местах торгового зала, но рядом с основными предпочтительней расположить товары высокой ценовой категории.

Товары – неликвиды следует располагать в участках с большей проходимостью – на входе в магазин и на самых проходных кассах.

Для поддержания же конкурентного преимущества следует разработать систему мотивации персонала, пересмотреть условия оказания дополнительных услуг. Это необходимо для повышения качества обслуживания и формирования благоприятного впечатления после посещения магазина.

В связи с этим был введен жесткий контроль над поведением сотрудников в торговом зале в целях повышения качества обслуживания. За нарушение установленных правил применяются меры наказания вплоть до увольнения. Для установления и поддержания благоприятной рабочей обстановки необходимо ввести систему моральной мотивации тех сотрудников, которые будут успешно использовать систему корпоративных стандартов. Моральная мотивация может выражаться в повышении разряда, введении звания «Лучший продавец/кассир месяца», предоставлении дополнительного времени на обед. В условиях экономии магазин может и не иметь возможности премировать сотрудников материально каждый месяц – это можно делать, проводя конкурсы между отделами через более длительный период времени. Мониторинг соблюдения сотрудниками правил обслуживания покупателей может проводить заведующий секцией или старший продавец.

Перечень дополнительных услуг в магазине «Стройбери» меньше, чем у конкурента, поэтому необходимо сделать акцент на их качестве:

доставка может производиться до квартиры, но при этом в её оплату вносится дополнительная сумма – у клиента появляется дополнительная альтернатива;

сейчас дисконтная система включает три уровня: три, пять и семь процентов. В сложившейся ситуации с учетом наценки магазин может предоставлять своим клиентам скидки в размере десяти процентов. Поэтому дисконтную систему можно реформировать, оставив два уровня: пять и десять процентов;

продвижение расчетной системы «Реморама» — значительный шаг в работе магазина, так как это может повысить интерес клиентов и сэкономить их время. Проблема состоит в том, что многие клиенты просто не знают об её существовании – необходимо массовое информирование посетителей магазина о наличии у них возможности самостоятельно рассчитать необходимое им количество материала.

Очевидно, что это будет способствовать усилению конкурентного преимущества – качества обслуживания.

Ранее было отмечено активное участие треннинг-менеджера в повышении уровня обслуживания клиентов. Это следует продолжать, одновременно применяя мотивацию персонала, а также привлекая специалистов по определенной группе товаров. Это необходимо для того, чтобы сотрудники магазина лучше разбирались в товаре и как можно грамотнее могли обслужить клиентов. Также для этого необходимо проводить мониторинг проведения отраслевых выставок и тренингов, приглашать представителей поставщиков для обучения и налаживания обратной связи.

Исходя из рассмотрения теоретических основ содержания экономической стратегии и функционирования конкретного предприятия, следует остановиться на следующем. Экономическая стратегия – это план действий предприятия, который содержит ожидаемые экономические показатели на определенные даты. Кроме того, в плане должно быть расписано, что необходимо сделать, чтобы достичь этих показателей в определенных рыночных условиях и, располагая конкретными финансовыми ресурсами. Другими словами, экономическая стратегия отвечает на вопрос: каким образом фирма собирается достичь намеченных финансовых результатов?

Каждая отрасль имеет в себе барьеры и заставляет фирмы решать специфичные вопросы для следования фирменной стратегии, но существуют и общие понятия. Для разработки стратегии используются различные подходы. Из них выделяют два основных: системный и ситуационный. Системный предполагает проработку всех аспектов деятельности предприятия во взаимосвязи, а ситуационный – ответные действия на изменения во внешней среде.

Стратегия должна содержать оптимальный вариант сочетания возможностей рынка с внутренним потенциалом фирмы. Нахождение этого сочетания зависит от предпринимательского таланта разработчика стратегии – чтобы стратегия была гибкой и адаптируемой для предприятия, иногда необходим нестандартный образ мышления. Отсюда следует, что для разработки стратегии необходим предпринимательский талант, а для управления ею – организаторские способности.

Для успешного формирования стратегии необходим постоянный контроль над всем комплексом экономических показателей деятельности субъекта рынка. Это осуществляется для своевременного реагирования на внешние изменения и более рационального переливания ресурсов из одного функционального подразделения в другой, если это необходимо для достижения определенных результатов, указанных в плане.

Как было отмечено при анализе формирования стратегии ООО «Стройбери», отсутствовал системный подход в развитии конкурентного преимущества для данного предприятия. Для того, чтобы достичь определенных финансовых результатов сегодня, в развитие предприятия необходимо было производить инвестирование сразу после открытия. Частая смена руководства и отсутствие единого организационного подхода привели к тому, что доходность предприятия резко снизилась.

Для стабилизации ситуации системного подхода и единой политики управления недостаточно, так как недавно произошло открытие гипермаркета-конкурента, значительно превосходящего по широте и глубине ассортимента. В связи с этим, руководство предприятия осуществило анализ всех сильных и слабых сторон конкурента, и в соответствии с этим выработало стратегию, включающую усиление такого конкурентного преимущества, как качество обслуживания.

Практическое рассмотрение стратегии на примере предприятия показало реалистичность теоретических положений и рекомендаций в области планирования деятельности субъектов рынка. Это необходимо учитывать и использовать как основу при разработке стратегии экономического субъекта любого масштаба.

Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент : учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – М. : КНОРУС, 2005.

Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / под ред. А. П. Градова. — СПб. : Специальная литература, 2003.

Макареня Т.А. Организация и планирование производства: Конспект лекций/ Макареня Т.А., — Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007.

Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.

Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: ТРТУ, 2003. 94 с.

Кобец Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина БизнесБукс, 2005. — 454 с.

Секреты менеджмента [Электронный ресурс], режим доступа: http://management-book.ru/

Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2000. – 272 с.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега – Л, 2004

Минцберг Г., Альстранд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001

Экономическая стратегия фирмы учебное пособие