Пособие для руководителя отдела продаж

Для того, чтобы оценить ресурс, необходимо авторизоваться.

Учебное пособие предназначено для оказания помощи студентам специальности 08011165 «Маркетинг» при изучении дисциплины «Маркетинг торговли». Включает конспекты лекций и библиографический список. При составлении учебного пособия использовались материалы следующих источников:

Пособие для руководителя отдела продаж

Корпоративная книга продаж — это документ, отражающий все этапы работы с клиентами, принятые в компании стандарты этой работы и специфику продаж с учетом особенностей товара и компании.

Иными словами, Корпоративная книга продаж должна подробно рассказывать о том, что за продукт продает компания, кому и как именно его надо продавать.

Наличие такого документа в компании позволяет существенно экономить время всем сотрудникам — от новичка до начальника отдела продаж и топ-менеджера компании.

Зачем нужна Корпоративная книга продаж?

Во-первых, ККП необходима для обучения новых сотрудников отдела продаж, особенно если компания активно проводит набор менеджеров по продажам. Гораздо легче проводить обучение, введение в продукт и в корпоративные стандарты с помощью документа, где все эти стандарты описаны.

Во-вторых, ККП может являться инструментом оценки знаний действующих сотрудников.

В-третьих, ККП дает возможность оперативно передавать опыт в другие подразделения и филиалы компании, обмениваться этим опытом.

В-четвертых, ККП — это возможность сохранять знания и опыт в рамках организации и совершенствовать его. Ни для кого не секрет, как высока текучка в отделах продаж. В средней российской компании за год обновляется до 70–80% менеджеров по продажам. Для того чтобы весь опыт компании по работе с клиентами не пропадал вместе с уволившимися сотрудниками или внутренними тренерами, а аккумулировался, документировался и передавался следующим поколениям продавцов, как раз и необходима Корпоративная книга продаж.

В-пятых, ККП — это инструмент управленческого контроля. Руководитель может в любой момент открыть последнюю версию Корпоративной книги продаж и изучить, что именно и как на сегодняшний день преподносится сотрудникам.

В-шестых, это инструмент оперативного информирования сотрудников о введении новых позиций в ассортименте компании, о проведении маркетинговых мероприятий по поддержке продаж и акций, направленных на реализацию тех или иных товаров, о сезонных скидках и спецпредложениях компании.

Кому нужна Корпоративная книга продаж?

1. Новому сотруднику, который только пришел в компанию и пытается разобраться, что надо продавать и как. Если в вашей компании новичок обязательно проходит процедуру обучения и введения в продукт, это великолепно. Но даже и в этом случае ему будет гораздо легче вникнуть, если он получит на руки документ, где все будет четко изложено. Это позволит новичку скорее начать продавать и заключать сделки, а значит, принесет вам дополнительные деньги.

2. Менеджеру, который работает недавно. Он уже не новичок, но все равно еще не полностью освоился и может попасть в процессе работы с клиентом в нештатную ситуацию. И не всегда есть возможность получить консультацию более опытного коллеги или начальника отдела. Тут ему на помощь придет ККП, где будут разобраны примеры наиболее часто встречающихся сложных ситуаций и методы выхода из них.

3. Внутреннему тренеру (тренинг-менеджеру) ККП позволит эффективнее выполнять свою работу по обучению новых сотрудников, аттестации их и проведению учебы среди уже работающих продавцов — это тоже необходимо делать регулярно, так как каждый продавец, нахватав себе определенное количество клише, с которыми ему комфортно работать, начинает терять квалификацию и, соответственно, продажи. Постепенно забывается часть продуктовой линейки, становится лень повторять клиенту текст презентации целиком и так далее. Чтобы этого не происходило, периодически необходимо проводить тренинги и аттестацию всех сотрудников отдела продаж независимо от срока их работы в компании. Корпоративная книга продаж — очень удобный инструмент для такой работы.

4. Начальнику отдела продаж. ККП дает возможность контролировать процесс продажи и сравнивать действия сотрудников с эталоном и упрощает задачу объяснения продавцу, где он поступил неправильно и почему. Да и свод правил, прописанный на бумаге, вызывает меньше возможностей для возникновения спорных ситуаций в коллективе: если записано, что менеджер должен ежедневно сдавать начальнику отчет о продажах или в строго определенной форме оформлять заявку на поставку товара клиенту — никуда не отвертишься и не скажешь, что недослышал или неправильно понял. Наличие в компании документа, содержащего в себе все стандарты и приемы работы с клиентами, позволит начальнику отдела продаж существенно экономить свое рабочее время, которое он до этого тратил на многократное объяснение новичкам простых вещей и на подсказки.

5. Руководителю компании. ККП — инструмент контроля за системой продаж в компании и управления этой системой. Руководитель всегда может проверить, как построена эта система, и внести свои коррективы. Кроме того, ККП — это элемент корпоративной культуры. Стандартизация процессов — признак высокого уровня компании. Да и сотрудники видят, что компания заботится о них и стремится сделать их работу более удобной и комфортной, а это повышает лояльность персонала.

Что должна содержать Корпоративная книга продаж?

Структура книги продаж может быть разной в зависимости от целей и задач компании, ее специфики, а также от того, в каком сегменте работает компания: b2b или b2c.

Содержание ККП — это не застывший в камне текст, а живой организм, который постоянно изменяется вместе с изменением рыночной ситуации, появлением нового опыта в компании и новых продуктов.

Я предлагаю ниже примерную схему, по которой можно строить Корпоративную книгу продаж.

Она может состоять из двух принципиальных частей.

Часть первая — описание технических бизнес-процессов в компании.

В описание могут входить:

— цели и задачи компании;

— описание продукта (продуктов) компании;

— конкуренты, их отличия; конкурентные преимущества компании;

— портрет целевого клиента компании;

— организационная структура компании; схема взаимодействия подразделений и сотрудников; коммуникации внутри компании; взаимосвязь сотрудников отдела продаж с сотрудниками других подразделений компании; корпоративная книга контактов (телефоны и рабочие мейлы сотрудников);

— сроки поставки товара; формы поставки; комплектации;

— стандарт оформления покупки, документы;

— портрет продавца компании: какими знаниями и навыками должен обладать продавец, где получить необходимую информацию, как должен выглядеть продавец (дресс-код компании);

— распорядок дня и другие подробности рабочего процесса;

— должностная инструкция сотрудника отдела продаж;

— система мотивации и оплаты труда в отделе продаж;

— система работы с клиентской базой; отчеты менеджера по продажам и т.д.;

— стандарты оформления исходящих документов (если есть);

— перспективы карьеры внутри компании (с конкретными примерами).

Часть вторая — описание процесса продажи продукта компании.

— описание основных этапов продажи продукта; задачи каждого этапа, методики их выполнения, описание конкретных ситуаций, сложные моменты и механизмы решения;

— процедура подготовки к контакту с клиентом (как готовиться к первому звонку, встрече, какую информацию о клиенте собрать предварительно, с какими документами (образцами продукта) менеджер по продажам должен ехать на встречу и т.д.);

— сценарии переговоров с клиентом (сценарии первого звонка, второго звонка, методика проведения встречи и т.д.);

— техника общения (приветствия, дистанция до клиента, правила ответов на вопросы и т.д.);

— словесные формулировки для проведения переговоров с клиентами, фразы, которые надо использовать в процессе продажи; техника выявления потребностей, удачные вопросы для выявления потребностей, последовательность вопросов; способы ухода от давления и манипуляций;

— образец презентации продукта; набор наиболее эффективных фраз для представления клиенту продукта компании, правила демонстрации товара, оборудования; аргументация;

— работа с ценой: как и когда обозначить цену, как аргументировать, как и когда давать скидки, какие скидки имеет право давать продавец без консультации с начальником отдела продаж;

— схема работы с возражениями клиентов (заточенная именно под продукт компании. При этом ККП должна содержать все возможные возражения клиента, все возражения, которые когда-либо встречались менеджерам по продажам данного продукта. И рядом с этими возражениями должен быть максимально полный набор вариантов эффективных ответов на эти возражения);

— технология поведения в конфликтных ситуациях;

— типичные ошибки менеджеров по продажам: забыл предложить скидку, не упомянул о возможности рассрочки платежа, общался не с тем контактным лицом, не выявлял потребности и т.д.;

— как снять стресс после общения с тяжелым клиентом;

— правила приема входящих звонков с заказами;

— запреты: что запрещается делать продавцам, список запретных фраз при переговорах с клиентами и т.д.;

— техника завершения сделки;

— разное (примечания и другие необходимые моменты, не вошедшие в основные разделы).

Вот такой набор пунктов. При написании ККП для вашей компании вы можете взять именно те пункты, которые подходят под конкретные цели и задачи вашей компании.

Где взять Корпоративную книгу продаж?

Документ это уникальный, и, конечно, каждая компания охраняет его как зеницу ока. Так что вариант «попросить у соседей» не пройдет. Добыть ККП конкурента — вот мечта каждого начальника отдела продаж! Безусловно, это могло бы продвинуть ваши продажи, так как вы получили бы доступ к важнейшей информации о приемах работы ваших соперников. Но многие приемы и так можно узнать: бывшие сотрудники конкурентов наверняка работают и в вашей компании, так что, думаю, основной информацией вы уже владеете.

К тому же уникальность ККП состоит в том, что книга пишется именно под специфику вашей компании и на основе опыта продажи вашего продукта. И нет другого выхода, кроме как самому озаботиться процессом создания данного документа.

И здесь я хочу предостеречь вас от нескольких распространенных ошибок.

Читайте так же:  Приказ о мрот в организации

Ошибка первая: написание Корпоративной книги продаж отдается на аутсорсинг. Приглашается сторонний консультант, и ему ставится задача создать в такие-то сроки такой-то продукт. Консультант с удовольствием осваивает выделенный вами бюджет, производит на свет нечто (может быть, даже вполне грамотное и местами пригодное для употребления), но документ этот не работает. Сотрудники воспринимают эту книгу скептически, как нечто, навязанное извне. Многие главы книги не учитывают специфику компании или отражают ее неверно, и в итоге книга пылится на полках, а работа идет по старинке. Пожалейте свои деньги и не допускайте подобных ошибок. Не сможет человек со стороны быстро вникнуть во все нюансы вашей работы и сродниться с вашим продуктом. Он сделает нечто общее по определенным канонам и клише. Это не решение проблемы.

Ошибка вторая: за написание ККП берется (волей или неволей) начальник отдела продаж. Он тратит на это время, которое должен был использовать на увеличение продаж отдела, бьется как рыба об лед о клавиатуру компьютера, так как часто не обладает знаниями и навыками для создания подобных продуктов. И в итоге, скорее всего, капитулирует, вызывая на себя гнев руководства.

Как надо поступать?

Создавать и вести ККП должны сами сотрудники компании, именно под те задачи, которые перед компанией стоят (а у каждой компании они разные). Документ, созданный совместно всеми сотрудниками отдела, не будет восприниматься как чужеродный элемент, спущенный свыше или навязанный извне. Это будет реальный инструмент для работы.

И вот тут как раз можно привлечь на работу стороннего консультанта, чтобы он был как бы проектным менеджером: он знает каноны, по которым должна строиться книга, и он будет неким цементирующим дисциплинирующим звеном, чтобы книга была написана в сроки, которые определит руководство. Консультант составит график выполнения проекта, объяснит сотрудникам, что от них требуется и как будет построена работа, будет руководить мозговыми штурмами, протоколировать накидывание идей и потом превращать это уже в грамотную письменную речь и готовый документ. Это поможет не сильно отвлекать сотрудников от собственно процесса продаж, да и не любят продавцы рутинной работы: заставить их сочинять документы — задача довольно непростая. Но главное все равно то, что это не проект консультанта — это проект компании, и она сама над ним работает.

Написание книги проводится именно методом мозгового штурма: садятся в кружок менеджеры по продажам и рассказывают истории своих продаж. Где какая фраза у них как сработала? Чем они зацепили того или иного клиента и как вышли из той или иной трудной ситуации? Рекомендую писать это дело на камеру или диктофон, потом останется только расшифровать (это может сделать и секретарша) и отредактировать. Ну и, конечно, продавцы должны высказывать свои пожелания и рекомендации, ведь ККП — это коллективный опыт, коллективный разум.

Каждый менеджер может привнести что-то свое, свою рекомендацию: как обойти секретаря, как вставить в счет дополнительный товар или услугу, как ускорить оплату и т.д.

Если менеджеры затрудняются с рекомендациями, надо задавать наводящие вопросы: расскажите о преимуществах нашего товара, почему клиент должен покупать именно у нас, обоснуйте цену и т.д. Пусть каждый выскажется на данную тему. Потом можно переходить к следующим темам.

Корпоративная книга продаж — это не учебник. В ней не должно быть теоретических разделов и азов техники продаж. ККП должна состоять исключительно из практических примеров и конкретных фраз, которые надо употреблять в процессе переговоров с клиентом. Не надо объяснять, почему должны употребляться те или иные клише; надо просто привести максимально полный набор работающих шаблонов и заготовок.

Немаловажный вопрос: в каком виде должна существовать Корпоративная книга продаж?

Конечно, большинству сотрудников удобнее работать с бумажными носителями: на них можно делать пометки, вкладывать закладки, носить с собой, читать дома в туалете, в кровати. Безусловно, отдельные части ККП могут быть распечатаны в виде брошюр. Но с точки зрения оптимизации расходов экономнее всего, если ККП все-таки существует в электронном виде и находится под паролем на корпоративном сервере компании. Это не только избавляет от расходов на бумагу (по всем сотрудникам с учетом текучки в большой компании за год может набежать немало), но и помогает решать вопросы безопасности. Как мы уже говорили, мечта любого начальника отдела продаж — раздобыть ККП конкурентов. Конечно, увольняясь, обиженный сотрудник с удовольствием прихватит фолиант с собой и отнесет его новому работодателю. Полностью от этого не застрахован никто. Но вот электронная книга на сервере при частой смене пароля и, возможно, блокировке функции распечатки вполне могла бы справиться с этой задачей.

Когда менеджер на работе, он всегда может открыть файл и почитать тот раздел, который ему необходим в данный момент. А переписывать от руки, чтобы слить конкурентам, — это уже другая история. Но тема промышленного шпионажа и защиты от него не входит в задачи данной книги.

Иногда ККП печатают на специальных красных листах, чтобы исключить возможность ксерокопирования. С сотрудниками заключают специальные договоры о коммерческой тайне. Думаю, что в каждой компании есть свои приемы защиты конфиденциальной информации.

Итак, моя рекомендация — файл на корпоративном сервере, запароленный и с отключенной функцией печати и копирования текста.

Обновление Корпоративной книги продаж

Как я уже говорил, ККП — это не скрижаль с выбитыми на ней заветами, которые надо выполнять до конца дней. ККП, как Википедия, — постоянно обновляющаяся информационная система, это некий процесс.

Обновлять ККП нужно планово и внепланово.

Плановое обновление. Начальник отдела продаж должен определить цикл, за который, по его мнению, накапливается достаточное количество новой информации, способное усовершенствовать ККП. Это может быть месяц или квартал. За это время у продавцов появятся новые наработки в области техники продаж, в компании появятся новые методики, новые сотрудники смогут привнести свой опыт, который не был учтен при написании и предыдущих обновлениях книги, и т.д. Приобретение нового опыта продавцами происходит каждый день, и важно, чтобы этот опыт не забывался, а фиксировался, именно поэтому обновление ККП не должно происходить чересчур редко.

Внеплановое обновление Корпоративной книги продаж должно осуществляться в том случае, если происходят какие-то изменения, о которых нужно оперативно проинформировать весь персонал продаж. Какие это могут быть изменения? Введение новых позиций в ассортиментную линейку, удаление каких-то позиций из ассортиментной линейки, изменение цен на какие-то позиции продаваемых товаров, введение специальных акций, скидок и бонусов и т.д.

Разумеется, оповещение сотрудников о таких изменениях должно происходить не только с помощью ККП, но и через другие информационные каналы: объявления на рабочих собраниях в отделах продаж, размещение сообщений на информационных стендах в отделах, внутрикорпоративная электронная рассылка и т.д.

После того как вы ценой титанических усилий все-таки создали в компании Корпоративную книгу продаж, ее надо внедрить. Сделать это удобнее всего в виде тренинга. Необходимо собрать всех сотрудников отдела продаж, провести разъяснительную беседу о том, что такое ККП, зачем она нужна, какое значение компания и ее руководство придают работе с ККП и т.д.

После этого надо пройтись по всем разделам книги, объяснить их предназначение и разобрать детально все моменты, связанные именно с техникой продаж, то есть со второй частью книги.

Думаю, что правильным будет требование к сотрудникам выучить книгу наизусть. Это надо обязательно проверять. Проверку лучше всего устраивать в виде экзамена. Подготовить экзаменационные билеты, и далее все как в институте. Только от того, насколько хорошо менеджер будет знать материал, теперь зависит не только его стипендия, но и объем продаж компании в целом.

Таким образом, ККП — важнейшее конкурентное преимущество компании. Если у вас она есть, а у конкурентов нет, вы имеете все шансы обогнать их по продажам (конечно, объем продаж определяется не только ККП, но в том числе не в последнюю очередь и ею).

И в решении нашей задачи по увеличению объема продаж нам совершенно не обойтись без создания Корпоративной книги продаж, регулярного обновления и активной работы с ней.

«Выгорание» начальника отдела продаж

В одном из недавних номеров журнала «Управление сбытом» мы поднимали тему «выгорания начальника отдела продаж». Работа на должности руководителя отдела продаж, как Вам, наверняка, хорошо известно, требует огромной эмоциональной
отдачи. Менеджеры по продажам, продавцы в целом достаточно нестабильны, часто подводят, увольняются в самый неподходящий момент, срывают планы, сопротивляются нововведениям, не хотят играть по правилам. Рано или поздно у начальника возникает желание все бросить, уволиться. Сменить профиль деятельности и т.д.

Как преодолеть себя, если Вы и есть тот самый начальник? Как помочь начальнику отдела продаж пройти этот этап, если вы его руководитель?

Мы проводили заочный «круглый стол» по данной теме, где наши эксперты высказывали свои мнения и рекомендации по данному вопросу, а мы по итогам подготовили статью.

После этой публикации мы получили очень много откликов – тема оказалась очень актуальной. Поэтому в один из ближайших номеров журнала я готовлю продолжение того материала и собираю новые комментарии экспертов и профессионалов-практиков по данному вопросу.

Один из таких комментариев я и хочу предложить сегодня Вашему вниманию.

Его автор – Елена Рыжкова,

Генеральный директор компании «КонТраст Стандарт»,
владелец Студии Делового Слова BENTSIONI,
эксперт в области управления маркетингом, продажами и Интернет-продвижением продуктов и сайтов.

Вот ее комментарий:

Желание послать всё и вся подальше может возникать у любого руководителя, а не только у начальника отдела продаж. Стоит, впрочем, признать, что действительно у руководителя отдела продаж работа более эмоционально нагруженная, поскольку для взаимодействия с Клиентами кураж нужен, а собственных подчинённых ежедневно на подвиги мотивировать – тоже та ещё задача.

Читайте так же:  Осаго в костроме суббота

Другое дело, что опытный руководитель отдела продаж умеет справляться с личными психологическими сложностями самостоятельно Поводы к их возникновению можно назвать издержками профессии, никуда от них не денешься. У каждого руководителя отдела продаж свои рецепты борьбы со стрессом. Но — повторюсь – у опытного.

Однако действительно может быть и так, что начальника отдела продаж «выращивают», продвинув на это место одного из лучших торговых представителей или менеджеров по продажам. Такие ребята действительно достигают определённых успехов в личных продажах и получают неплохие навыки в коммуникациях с Клиентами, но управленческих знаний и умений у них просто нет.

Если система продаж в Компании уже выстроена, существует набор регламентов, разработана эффективная система мотивации и вообще — молодой руководитель приходит, что называется, на все готовенькое — то помощь руководства здесь очевидна: необходимо помочь вчерашнему продавцу осознать, что в своём новом качестве на него возлагаются несколько иные функции, чем те, что были раньше.

По моим наблюдениям молодые руководители из вчерашних продажников стремятся разрешать едва ли не все возникающие проблемы с Клиентами лично. При самом плохом развитии ситуации его подчинённые довольно быстро перекладывают на своего начальника не только свою персональную ответственность, но и собственную работу. Если этот процесс запустить, то проблема впоследствии решается либо сменой руководителя, либо заменой команды продавцов. Человек, однажды уронивший свой авторитет, вряд ли сможет руководить своими подчинёнными в их прежнем составе.

Поэтому помогать молодому начальнику отдела следует в самом начале, посредством бесед, наблюдения и «разбора полётов». Мне могут возразить, что коммерческая фирма – не бизнес-инкубатор, и тратить время на обучение сотрудников руководство не в состоянии. Конечно же, специфика у всех своя. Но если Компания не готова оказывать такую поддержку, то и назначать руководителем бывшего продавца в этом случае просто непродуктивно. В долгосрочной перспективе более «дорогой» взятый со стороны руководитель окажется гораздо дешевле, чем собственный выдвиженец.

Менеджеры по продажам и торговые представители (последние особенно) действительно являются наиболее уязвимым для Компании звеном. Эта проблема имеет под собой не только субъективную основу. Многие продавцы рассматривают Компанию-работодателя предельно рационально. Если обеспечивается возможность зарабатывать, то продажник-профессионал будет работать. Работать до того момента, пока не подвернётся более удачный вариант. Случается и так, что уходя к конкурентам, менеджер прихватывает с собой и свою клиентскую базу.
Ко мне на работу как-то пришла девушка, которая помогла в достаточно короткий срок стабильно увеличить оборот примерно на 12%. За счёт чего? Да за счёт переключения Клиентов Компании, из которой она перешла. Продукт, которым она занималась, практически ничем не отличался от нашего, и, к слову сказать, качество у конкурентного было даже более стабильным. В первую неделю она перевела на нас даже те поставки, что были согласованы ею ранее в прежней фирме. То, что она при этом рассказывала своим Клиентам, и навело меня на мысль как можно скорее реорганизовать систему продаж так, чтобы впредь ни один менеджер по продажам не имел бы возможности безраздельно ощущать себя «владельцем» Клиента.

С точки зрения норм общечеловеческой морали поступок этого менеджера по продажам можно расценивать как подлость и низость. Только не всё так просто. В прежней фирме её обидели, пересмотрев бонусную часть заработка задним числом, а когда она попробовала отстоять свои интересы, предложили пойти по известному адресу. Ситуации, когда фирма фактически обкрадывает таким образом своих продавцов – увы, не редкость. Поэтому зачастую проблема заключается не в продавцах.

Я не собираюсь говорить, что с сотрудниками следует поступать честно. Это до меня уже сказано миллион раз. Забавляет другое – как можно, занимаясь бизнесом, иметь тоннельный тип мышления?! Неужели, запуская руку в карман сотрудников, сложно предусмотреть все связанные с этим риски и их для начала минимизировать?

Взять хотя бы мой пример. Если бы у Компании-конкурента было бы хоть некое подобие системы управления клиентской базой и выстроены коммуникации с Клиентами, неужели бы обычному менеджеру по продажам удалось бы не только легко лишить их доли оборота, но и существенно испортить им репутацию?

Срывы планов продаж – это вообще отдельная тема. Планирование, как известно, штука тонкая. Но когда менеджеры видят, что «спущенный» сверху план продаж не имеет никакого отношения к реальной действительности, они его непременно «сорвут». В чём этот срыв будет проявляться? Если они увидят, что выставленный план реально выполним примерно на 40%, а при применении сверхусилий – на 55%, то вот эти 15% разницы они и сэкономят. И в логике им здесь не откажешь — какой смысл напрягаться, если бонусные выплаты начинаются, к примеру, с 65% выполнения плана? Компания, таким образом, теряет гораздо больше, чем менеджер. Менеджер просто начнёт подыскивать себе более адекватные Компанию и руководство.

Сопротивление нововведениям вообще свойственно всем категориям сотрудников, а не только продажникам. Но хороший продажник отличается от других сотрудников способностью улавливать выгоду гораздо быстрее. Если нововведение осуществляется в целях эффективности бизнеса, то между этой эффективностью и личной выгодой менеджера по продажам существует прямая связь. Когда у менеджера появляется возможность продавать больше и лучше, то он этим нововведениям сопротивляться не станет. Другое дело, что эту связь он самостоятельно увидеть и понять способен далеко не всегда. И показать ему эту зависимость – функция руководителя отдела продаж, кстати. Только зачастую руководители начинают возмущаться нововведениями у себя в отделах раньше собственных подчинённых.

В Компании, где система продаж отлажена нормально, хотелки менеджеров вообще никакой роли не играют. Если честно, не совсем понятно, что значит «не хотят». Регламенты, которые внедрены, работают на интерес бизнеса в целом. И те же самые регламенты, кстати, не позволяют эти самые правила нарушать. Нет регламентов? Ну тогда — при чём здесь менеджеры по продажам? В этом случае они всегда будут искать лазейки, позволяющие невыгодные для себя «понятия» нарушить. Не прописано нигде, что для определенной категории Клиентов скидки не действуют, — будут просить. Не прописано, что при достижении Клиентом установленного объёма дебиторки дальнейшие отгрузки не осуществляются – будут брать заявки и ныть, что «Клиент обидится и будет нелоялен». Спрашивается, а регламенты разрабатывать – чья работа? А контролировать их выполнение? Контролировать, оно проще, конечно. Но когда есть что. А разработка регламентов – труд. Для многих руководителей, увы, непосильный.

Так как же помочь руководителю отдела продаж, который пришел сообщить о том, что жизнь совсем даже нелучезарная, а слово дауншифтинг – звучит вполне так себе и неплохо…
Как может помочь руководителю отдела продаж его начальник, зная о том, что

— система продаж работает как часы;
— планы на отдел выставляются с 5% запасом и достижимость этих планов понятна без исключения всем;
— у каждого сотрудника существует личный план и выставлены индивидуальные KPI;
— любой продажник знает, что регламенты написаны не для красоты, и каждый пункт в них обоснован как экономически, так и организационно. Также он в курсе, что экстренные ситуации, конечно, бывают, но и о том, как они выглядят, он отлично осведомлен тоже. Знает он и о том, что если Клиент не платит, но просит отгрузки – это в чистом виде его, продажника, проблемы;
— новые сотрудники автоматически получают куратора и в отделе отлажена преемственность опыта и знаний;
— сотрудники службы персонала постоянно ведут поиск продажников, но при этом не посылают в отдел кого попало;
— у руководителя отдела продаж существует если не зам, то просто надёжный человек, который может временно взять на себя текущие дела по управлению. Что важно – этот помощник выращен самим руководителем.

Как помочь такому руководителю отдела продаж… Для начала запросить в отделе персонала данные о том, когда в последний раз этот человек отдыхал. А можно и не спрашивать, а просто отправить этого человека в отпуск. И не просто в отпуск, а путевку ему купить, и желательно на двоих. Поскольку — да, заслужил. И потраченные на его отдых деньги отобьются.

А если нет, если нет в отделе примерно того, что описано выше? Помочь ему можно очень просто: выдать список и срок назначить, к которому работу отдела организовать надо. Как-то так.

Руководитель отдела продаж

Руководитель отдела продаж – это должностное лицо, на плечи которого возлагается широкий функционал. Его главная задача в фирме – приносить прибыль, не «убивая» при этом бренд и новых перспективных клиентов.

Директор отдела продаж должен постоянно следить за работой своего коллектива, вести контроль за соблюдением сроков доставки, выполнением планов по продажам. Теперь подробнее рассмотрим, каким требованиям он должен отвечать и что входит в его обязанности.

В функции руководителя отдела продаж входит целый ряд задач:

  1. Составление стратегии поиска новых клиентов. Человек должен быть осведомлен о современных и эффективных каналах поиска, привлечения новых и удержания старых клиентов. Также необходимо регулярно совершенствовать методы и вносить коррективы в уже отработанные.
  2. Информирование. В обязанности руководителя отдела продаж входит процедура осведомления вышестоящего руководства о текущем положении на занятом рынке. Особенно, если у фирмы отсутствует маркетинговый отдел.
  3. Составление планов и координирование. Начальник отдела должен грамотно составлять планы продаж, ставить задачи для развития, а затем распределять работу между подчиненными.
  4. Разрешение проблем с клиентами. В задачи руководителя продаж также входит решение всех спорных вопросов с покупателями, рассмотрение поступающих от них жалоб. На основе полученных данных он может провести работу над ошибками и улучшить сервис компании.
  5. Внедрение и ведение документации и отчетности с целью «держать руку на пульсе» дел предприятия.
  6. Проведение совещаний и планерок с подчиненными.
Читайте так же:  Договор краткосрочного займа с процентами

Руководство отделом продаж подразумевает контроль абсолютно за всем, что связано с продажами. Мы перечислили основные, «глобальные» обязанности, конкретные же функции руководителя продаж прописаны в должностной инструкции, которую каждый работодатель разрабатывает самостоятельно. Образец стандартной инструкции можно посмотреть здесь.

Общие требования к руководителю продаж

Сразу стать руководителем продаж невозможно. Для этой должности, помимо высшего образования, кандидат должен иметь за плечами большой опыт работы в конкретной сфере. Порой именно богатая практика ценится больше, чем наличие «корочки» вуза. Но и это еще не все: руководительский «набор» должен включать в себя и личностные характеристики. Работодатели отмечают, что руководитель продаж – это человек:

  • Дисциплинированный.
  • Активный.
  • Приветливый.
  • Умеющий брать на себя и нести ответственность.
  • Лояльный.
  • Умеющий построить диалог даже с самым придирчивым клиентом.
  • Который может контролировать собственные нервы и управлять стрессом.
  • Умеющий стимулировать и сплачивать подчиненных.

Это основа любого руководителя, отдел продаж здесь не исключение.

Отдел регулирования продаж – главное звено любого предприятия, занимающегося реализацией услуг/товаров. Какой бы качественной продукция ни была, без грамотной подачи ее клиенту толку мало. Поэтому при выборе кандидата на должность руководителя нужно быть предельно внимательным.

Книга по управлению отделом продаж

Работаю в рекламе, в скором времени перехожу на должность руководителя отдела продаж. В связи с этим порекомендуюйте — простую практичную книгу по управлению людьми, отделом продаж. Чтобы без лишней зауми, все можно было внедрить в короткие сроки и не теоретические рассуждения. Хочется видеть что-то подобное Манну «Маркетинг на 100%». Бакшта, Лукича не предлагать =)

Книга директора по сбыту (Бориса Жалило) издательство Питер
Планирование продаж с точьностью до 90% и выше (Игорь Качалов) издательство Питер

Ребрик — тренинги по продажам.

Самый лучший учебник по продажам — это книги Тома Хопкинса. (Искусство продавать, например)
Всякие Рысевы и им подобные — жалкая пародия на его книги.

А про управление людьми — лучше пройти соответствующий тренинг. Хоть бы в том же Арсенале.

Александр. Мой совет — книжек не читать. У Вас был руководитель до этого, может даже не один. Берите все лучшее и добавляйте свое. Наверняка, когда Вы были линейным бойцом — было навалом идей по улучшению системы руководства ))))). Это Ваши люди, поэтому вырабатывайте свою систему.

Для российского рынка все таки предложу книгу Ветроградова «Управление продажами». Куцо конечно и не все, но к России подходит.

Александр, хорошего настроения! 🙂

Где найти простую книгу по управлению космическим кораблем?! Их полно на каждом развале!
А если серьёзно, то думаю, что такой книги нет или пока нет, как хотите.
Управление отделом продаж складывается из методологий продаж, а на это накладывает отпечаток специфика бизнеса и управление персоналом. Плюс функции контроля, планирования, взаимодействие с маркетингом, немного лидерства и харизмы. плюс. наверно ещё немного специй, которых могут добавить мои коллеги 🙂
Я наверно выскажу мнение большинства в одной фразе. Готовых рецептов нет.
Читайте книги по продажам (на форуме было несколько раз инициировано лучшие книги по продажам), читайте книги по управлению персоналом, по маркетингу . ищите свой путь

По книгам рекомендую «Новые стратегии продаж» Роберта Миллера и Стивена Хеймана» (это по комплексным продажам
Если что-то ещё, то загляните сюда: http://www.mcareoff.hotmail.ru/books.htm у Олега хороший список книг.
Загляните на старый сайт ехе там много интересного было. например сюда: http://old.e-xecutive.ru/discussions/forum_3474/msg_99812/

Продаж много, выбирайте то, что вам нужно. Успехов.

С уважением,
специалист по клиентингу Владимир Пархоменко.

Рекомендую Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха. Д.И.Норка
Намного интереснее Лукича, несмотря на указание «малого предприятия».

Лукич, Виноградов,Ребрик, Хопкинс — полезно, но слишком общие фразы. Бакшт и Рысев хороши — но это тактика продаж.

Наиболее практичные для продажника — руководителя: Рабочая книга супервайзера, Дистрибуция на практике. Автор: Н.Дорощук. IMHO.

Александр, хорошую книгу найти сложно, мне пока не попадалась. «Пишите» свою, как результат компиляции всего того, что по Вашему мнению (это важно!) подходит. Это дает результаты.

Радомило Лукич
«Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера» — М: ООО «Издательство «Добрая книга», 2004. — 336с.

А мне очень импонирует, что человек перед руководством пытаеться теории подчитать. И не надо говорить, что он ищет таблетку от всех болезней. Лучше подкованный руководитель-теоретик с большой личной практикой в сфере продаж будет руководить отделом, пытаясь делать это грамотно. К тому же, учение на чужих ошибках никто не отменял! Так держать, Александр!

Александр, а мне в свое время помогла здорово книга «П.Друкер-Эффективное управление». Она правда не совсем о продажах, но об управлении в целом. Многим коллегам стоило бы ее прочитать. А конкретно о продажах могу прислать по электронке архивчик. Там много полезного. Книги, статьи. В общем если надо, пишите. )))

Игорь Манн рекомендует: книги о продажах

Книги, которые стоит посоветовать прочитать коллегам из отдела продаж и почему

Менеджер по маркетингу должен делать все возможное, чтобы помочь отделу продаж. Один из способов — помочь им расти профессионально, через образование. Для профессионального роста могут быть полезны конференции, мастер-классы, тренинги и семинары — «подсовывайте» сотрудникам отдела продаж материалы о них (вырезки, интернет-ссылки). Также для этого может быть использован и менее дорогостоящий способ — профессиональные книги.

Почему бы в этом случае не выступить инициатором создания «библиотеки книг по искусству и управлению продажами»? Купите с десяток хороших книг, принесите их руководителю отдела продаж и договоритесь с ним, что вы будете пополнять библиотеку, а помощник руководителя будет вести учет выданных книг (возможна и более простая схема — просто приносите и рекомендуйте для прочтения хорошие книги вашим коллегам из отдела продаж).

В чем же здесь ваш интерес? Это просто. Чем выше продажи компании, тем интереснее маркетинг.
Вот некоторые книги для вашей библиотеки, которые я могу порекомендовать.

1. «25 навыков продаж, или То, чему не учат в школах бизнеса», С.Шиффман

Интересная и полезная книжечка по искусству продаж для менеджеров. Коротко, с примерами, по делу.

2. «Продажи. Базовый курс 6. Привлечение и удержание клиентов & работа с рекламациями», В.Кюппер

Книга для руководителя отдела продаж. Коротко — и по делу.

3. «Если вы такой умный… почему вы не можете определить своих стратегически важных клиентов?», П.Чевертон

Идеальный читатель этой книги — руководитель отдела продаж, менеджер по КА (key account). Если бы можно было «ужать» эту книгу до 40 страниц, то цены бы ей не было… ответ на вопрос в названии книга дает, но очень многословно.

4. «Продажи. Базовый курс. Работа по возврату клиентов», М.Гамс

Очень конкретная и очень полезная книга для директора по продажам.

5. «Как повысить эффективность работы с клиентами», Т.Фостер

Неплохое пособие по указанной теме. Есть общности, банальности, есть теория… но есть и хорошие практические советы. Ради них и стоит прочитать эти 158 страниц.

6. «Как продать колесо», Д.Кокс, Г.Стивенс

Результаты серьезного исследования (см. последние десять страниц книги) «упакованы» в несерьезную форму — исторический роман. Для профессионалов продаж чтение этой книги просто «детский сад» (рекомендую дать прочитать детям, которых вы хотите видеть продавцами в недалеком будущем).
Но повторение известных истин — мать учения. Порекомендуйте эту книгу вашим продавцам для чтения в отпуске.

7. «Customer-focused selling (Streetwise)», Nancy Stephens

Очень-очень добротный учебник по искусству продаж для начинающего менеджера по продажам.

8. «The ultimate business presentation book. Make a great impression every time», M.Yate, P.Sander

Менеджерам по продажам постоянно приходится делать презентации, и эта книга может прекрасно помочь им в этом. Одна из лучших книг на эту тему, что я читал.

9. «Управление продажами», В.Вертоградов

Читал в рукописи, вышла в издательстве «Питер». Книга для руководителя отдела продаж (или того, кто мечтает им стать). Бодрое начало, так себе середина и нудное окончание: у автора, к сожалению, не хватило «дыхалки» на всю книгу.
Много конкретных советов. Но суховато — и даже анекдоты не помогают.
В общем и целом , хорошее руководство по организации продаж.

10. «Customer Centered Selling», R. Jolles

Хорошая, крепкая, практичная книга как для менеджера, так и для директора по продажам.

11. «Superstar sales manager’s secrets», B. Farber

Неплохая книга для новоиспеченного директора по продажам, с большим количеством советов на каждый день. Жалко, что слишком много американских советов. Но в целом — очень неплохо.

12. «Мастерство продажи», М.Завадский

Книга для начинающего менеджера по продажам. Хорошо то, что книга «русифицирована»: неплохая подборка-выжимка из иностранных книг плюс опыт автора — читать интересно, а что неинтересно, то всегда можно пропустить.

13. «Школа продаж», А. Деревицкий

Читать интересно, местами весело и — полезно. Книга конкретная, полная советов (не всегда, возможно, полезных, но всегда коротких! А краткость, вы помните, чья родственница…).
Все темы продаж книга не закрывает, но в любой школе есть несколько классов. Этот — классный.

Пособие для руководителя отдела продаж