Основные требования к формулировке цели плана маркетинга 4

Характеристика, цель, задачи, структура бизнес-плана

Главная > Бизнес-план >Экономика

«Люди всегда хотят начать самостоятельное дело. … Если даже им никогда не удается заработать больше, чем несколько тысяч долларов в год, все же есть что – то привлекательное в возможности строить собственные планы и выполнять разнообразные задачи, к каждодневному решению которых мелкий предприниматель имеет склонность».

Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного предпринимательства в Казахстане заняты уже миллионы людей. Однако бизнес – это совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность принимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с которых во всем мире принято начинать любое коммерческое мероприятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потенциальным инвесторам, сотрудникам фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи, и прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идеи, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, так как возможность неудачи будет слишком велика.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы.

Цель данной курсовой работы заключается в том, чтобы научиться разрабатывать бизнес-план предприятия, что в дальнейшем поможет нам при открытии своего предприятия, разрабатывать четкий и правильный бизнес-план, без потери вложенных средств и при этом получить прибыль.

Перед нами стоят такие основные задачи, которые нам необходимо будет проанализировать, чтобы разработать успешный бизнес-план:

— определить конкурентные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

— сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактику их достижения;

— выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

— выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

— определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.

В первой и второй части данной курсовой работы, мы рассмотрим теоретические основы составления бизнес-плана кафе быстрого обслуживания «Визит» и разработаем бизнес-план этого кафе.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА

В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценить, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия.

1.1 Характеристика бизнес-плана

Бизнес-план это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, направления и географические регионы хозяйственной деятельности, в котором определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост или снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия.

Стандартный бизнес-план имеет определенную структуру и последовательность разделов. Бизнес-план включает следующие содержательные блоки.

1.2 Цель бизнес-плана

Целью составления бизнес-плана является получение полной картины и нахождение ответов на вопросы о целесообразности использования ограниченных фи­нансовых ресурсов для:

— при условии гибкости принятия решений.

1.3 Задачи бизнес-плана

К задачам бизнес-плана относятся:

— формулировка долговременных и краткосрочных целей фирмы, стратегию и тактику их достижения;

— определение конкретных направлений деятельности фирмы, целевых рынков и место фирмы на этих рынках;

— выбор ассортимента и определение показателей товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;

— оценка производственных и непроизводственных издержек;

— определение состава маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.п.;

— оценка финансового положения фирмы и соответствия имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей и т.д.

1.4 Структура бизнес-плана

Необходимо отметить, что экономисты выделяют несколько разных структур бизнес-планов,однако все они имеют приблизительно одинаковое строение.

Резюме — это очень важный раздел, так как содержит краткое изложение сути бизнес-плана. Включает описание нынешнего состояния фирмы, а также информацию о том, какую продукцию она намерена продавать и кто эту продукцию будет покупать. Здесь же указывается объем капитала, необходимый для осуществления намеченных целей, а также как и когда инвесторы могут получить выгоду от вложения своих капиталов в компании.

Общая часть. В ней описываются цели (финансовые и нефинансовые) и стратегии бизнес-плана, предмет бизнес-плана, своеобразие продукции или услуг, текущее состояние рынка сбыта, история фирмы – разработчика и перспективы развития нового бизнеса; демонстрируется, в чем, собственно, состоит неудовлетворенная потребность, диктующая необходимость создания или развития данного бизнеса.

Оценка конкурентов. В этом разделе нужно дать информацию о том, кто и почему будет покупать продукцию. Необходимо доказать, что фирма сосредотачивает внимание на рынке, который она обслуживает, а не на технической стороне выпуска продукции.

Описываются следующие параметры:

— рынок для продукции в настоящее время;

— преимущества, которые получают потребители продукции;

— спрос на продукцию в перспективе;

— сегмент рынка, который желает занять фирма;

— желаемые объем продажи и доля рынка, которую займет продукция фирмы;

Характеристика прдукции. Этот раздел должен быть короче, чем раздел посвященный рынку, чтобы показать потенциальному инвестору, что фирма думает сперва о рынке, а потом уже о своем продукте. Все связанное с разработкой продукта должно быть изложено предельно лаконично.

— примеры использования продукта;

— соответствие продукта принятым стандартам;

— влияние увеличения объема производства на стоимость продукта;

— патенты и ноу-хау, которыми компания обладает по данному продукту.

Оценка рынка сбыта. Этот раздел является одним из наиболее трудных и важных, так как он построен на рыночных оценках, которые оказывают непосредственное влияние на финансовые и производственные планы компании.

В данном разделе предприниматель должен осветить следующие вопросы:

— метод сбыта в настоящее время;

— затраты на подготовку и заключение контрактов по продаже продуктов;

— стратегия определения цены и установления гарантийного срока.

Стратегия маркетинга. План маркетинга показывает результаты исследования рынка для нового бизнеса, оценивает профиль потребителя, сильные и слабые стороны конкурентов, географические и иные факторы рынка. Здесь находят отражение результаты маркетингового исследования, которое лежит в основе бизнес-плана.

Назначение данного раздела бизнес-плана – показать, что на рынке имеется достаточное число потребителей данного продукта, обосновать, что потребители предпочтут именно эту продукцию или торговую марку конкурентам, показать, на чем следует сделать основные оценки в стратегии рекламы и сбыта продукции, в ценовой политике.

Финансовый план. Этот раздел бизнес-плана обязательно включает три основных элемента (план доходов и расходов, план движения денежных средств и расчетный баланс), а также предварительные значения – своего рода комментарий по финансовым условиям бизнеса (порядок расчетов с поставщиками и потребителями, методы определения себестоимости продукции и т.п.).

Не менее важно составить наиболее вероятно оптимистический и пессимистический прогнозы финансовых результатов, а также рассчитать издержки по подготовке к пуску производства.

1.5 Особенность составления бизнес-плана кафе быстрого обслуживания «Визит»

Ценовая политика кафе «Визит» будет отличаться от других предприятий общественного питания своей гибкостью. Быстрое и качественное обслуживание. Индивидуальный подход к каждому клиенту. Цены будут доступны, для людей со средним и высоким уровнем дохода.

Также при открытии кафе нужно будет уделить внимание рекламе и дезайну помещения.

2 БИЗНЕС-ПЛАН КАФЕ БЫСТРОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ «ВИЗИТ»

Бизнес-план посвящен открытию кафе быстрого обслуживания «Визит» в центральной части города Аксу для обслуживания жителей и гостей города.

Данный проект планируется реализовать в форме индивидуального предпринимательства, для уменьшения налогообложения и упрощения финансовой отчетности.

Планируемый товарооборот в год будет составлять около 8 208 000 тенге.

Общая сумма инвестиций по проекту составляет 1442081 тенге.

Проведенный анализ рынка сбыта показал, что в настоящее время спрос на продукцию и услуги данного кафе, является достаточным для его успешности.

Конкурентные преимущества кафе обеспечиваются с помощью:

— месторасположение в центре города;

— быстрого и качественного обслуживания;

— гибкой ценовой политике;

Персонал фирмы комплектуется из высококвалифицированных работников. Общее количество рабочих мест, включая руководителя – владельца свидетельства на частную предпринимательскую деятельность – 7 человек.

Для организации производства требуется приобрести:

— технологическое оборудование (кофемашины, холодильные шкафы, электроплиты и т.д.);

— произвести ремонт помещения, направленный на улучшение интерьера. Помещение планируется взять на правах долгосрочной аренды.

Чистый доход в год по проекту составит 1134614 тенге.

Рентабельность продаж составит 14%, рентабельность активов 56,5%, что делает проект привлекательным для инвесторов.

Потенциальная эффективность данного проекта заключается в его реальной окупаемости при минимизации затрат в процессе деятельности и наличии постоянного спроса на оказываемые кафе услуги среди населения со средним уровнем дохода.

Проект предполагается финансировать за счет собственных средств учредителя.

Учредитель фирмы имеет большой опыт работы в частном бизнесе, хорошие связи в бизнес кругах.

ТРЕБОВАНИЯ К ПЛАНУ МАРКЕТИНГА

План маркетинга должен удовлетворять определенным критериям, главные из которых здесь приводятся:

» этот план должен излагать стратегию, ведущую к реализации целей и задач предприятия;

• Е его основе должны лежать реальные факты и реалистичные допущения (см. табл. 6.3);

• он должен предусматривать рациональное использование всех наличных ресурсов; в частности, в нем должно быть четко расписано назначение всех финансовых, материальных и трудовых ресурсов предприятия, включая распределение обязанностей и ответственности;

• он должен содержать описание организационной структуры, обеспечивающей реализацию намеченных целей;

• он должен строиться с расчетом на перспективу, так чтобы каждый последующий план маркетинга вытекал из предыдущего. Такая преемственность обеспечивает достижение долгосрочных целей и задач;

• все формулировки должны быть краткими и ясными, поскольку многостраничный план обычно попадает в стол и никогда оттуда не извлекается. Впрочем, при всей своей краткости план маркетинга должен быть достаточно подробным, чтобы из него были ясны пути реализации намеченных целей;

• план должен быть гибким, поскольку от этого может зависеть его успешная реализация; рекомендуется заранее подумать о том, как можно будет поступить при возникновении тех или иных обстоятельств;

• он должен давать количественные ориентиры, по которым можно будет отслеживать его выполнение. Например, завоевать 10% рынка продукции данного класса в данном регионе. Чтобы достичь этой цели, потребуется наметить промежуточные этапы (например, по истечении первого квартала нужно завоевать не менее 5% рынка). Если выйти на эти показатели в намеченные сроки не удастся, придется менять стратегию и выбирать новые контрольные цифры.

Итак, план маркетинга — это не пустая отписка, которая пишется в стол. Это ценный инструмент,’ к которому предприниматель будет часто обращаться в своей работе на протяжении всего планового периода.

4.1. План маркетинга

Маркетинговый план (перспективный и текущий) включает такие основные подразделы:

1) сводку плановых показателей;

2) стратегию развития и освоения целевого рынка (т. е. рынка, на котором предприятие собирается работать);

3) сильные и слабые стороны деятельности предприятия;

4) основные цели и задачи предприятия;

5) стратегию маркетинга;

6) товарную стратегию;

7) стратегию формирования и развития каналов товародвижения;

8) ценовую стратегию;

9) стратегию формирования спроса и стимулирования сбыта продукции;

10) расходы на реализацию маркетинговой программы, оценку ее эффективности;

11) расходы и контроль выполнения намеченных мероприятий.

В первом подразделе приводится в свободном виде система плановых показателей, которых предприятие предполагает достичь (например, объем реализации, темпы его роста, объем прибыли и темпы ее увеличения, затраты на рекламу, стимулирование сбыта продукции и проведение маркетинговых исследований и т. п.). Плановые показатели являются результатом обработки соответствующей информации, получаемой в других разделах маркетингового плана.

Во втором подразделе дается прогноз развития целевого рынка. Он определяется на основе сбора и анализа следующей информации: объем и динамика платежеспособного спроса и предложения; показатели экспорта и импорта; уровень и динамика изменения цен на продукцию; масштабы и интенсивность конкуренции; достигаемые потребителем цели при покупке данного вида продукции; основные требования к качеству и техническому уровню продукции; объем и виды сервисных услуг, предъявляемых потребителями к приобретаемому изделию; ориентировочная цена, складывающаяся на рынке; прогнозируемый общий объем реализации; доля продаж предприятия на рынке данного вида продукции; прогнозируемое количество покупателей; принятые на рынке формы и методы продажи продукции; главные тенденции развития исследуемого сегмента рынка, степень стабильности его развития и др.

В третьем подразделе формулируются наиболее значительные преимущества и существенные недостатки деятельности фирмы на целевом рынке, выявляются основные проблемы, требующие неотложного решения. При этом оцениваются престиж и авторитет предприятия. Одновременно определяются:

• конкурентные преимущества предлагаемой продукции (по качественным характеристикам, уровню цен, развитости сбытовой сети, особенностям коммерческой работы);

• степень обеспеченности необходимыми ресурсами;

• предполагаемый объем и динамика капитальных вложений;

• перспективы достижения постоянного успеха на целевом рынке;

• приверженность потребителей к предлагаемому виду продукции;

• чувствительность конъюнктуры рынка к колебаниям конъюнктуры в масштабе национальной экономики.

В четвертом подразделе излагаются глобальные цели и задачи предприятия. Одновременно устанавливаются подцели, способствующие достижению главных целей и решению основных задач. Целям, принятым к реализации, непременно должна быть дана количественная оценка.

В пятом подразделе формулируются:

▪ виды используемых маркетинговых стратегий (диверсификация, стратегия глубокого проникновения на рынок и т. д.);

▪ стратегия увеличения собственной доли реализуемой продукции на целевом рынке (наступление, оборона и т. д.)

▪ стратегия, обусловленная изменением спроса на рынке (конверсионная, стимулирующая, развивающая и т. д.).

В шестом подразделе дается обоснование товарной стратегии (дифференциация по каждому виду товара, диверсификация, узкая специализация, вертикальная, горизонтальная интеграция).

Одновременно приводятся развернутые маркетинговые характеристики предлагаемой продукции.

▫ классификация по одноименным группам выпускаемой продукции;

▫ степень новизны продукции;

▫ длительность жизненного цикла продукции на рынке;

▫ наличие аналогов или заменителей продукции на данном сегменте рынка;

▫ степень соответствия продукции требованиям конкретных групп покупателей на данном сегменте рынка;

▫ качественные характеристики продукции;

▫ требования к упаковке продукции;

▫ уровень требований к послепродажному обслуживанию;

▫ наличие сбытовой инфраструктуры для осуществления необходимых объемов поставок продукции;

▫ патентная чистота и юридическая защита продукции;

▫ известность товарной марки предприятия на данном сегменте рынка.

В седьмом подразделе приводится информация, отражающая:

● основные требования, предъявляемые к сбытовой сети на занимаемом сегменте рынка;

● принятую на предприятии организационную структуру системы сбыта;

● уровень квалификации коммерческого персонала и соответствие его современным требованиям;

● накопленный опыт работы по сбыту продукции на данном сегменте рынка;

● оценку экономической целесообразности использования услуг посредников;

● финансовые возможности предприятия для создания развитой системы сбыта;

● эффективность собственной системы сбыта продукции по сравнению с альтернативными возможностями;

● количество потенциальных потребителей;

● объемы реализации продукции по регионам;

● размер единичных заказов;

● степень участия руководства фирмы в осуществлении контроля над каналами сбыта продукции;

● предложения по организации наиболее целесообразной системы снабжения.

В восьмом подразделе раскрываются различные аспекты выбора ценовой стратегии для конкретных условий производства и сбыта продукции. Эта стратегия вырабатывается на основе следующей информации:

■ уровень цены за единицу реализуемого изделия;

■ возможная динамика цен в зависимости от фазы жизненного цикла изделия;

■ рациональное соотношение цен по изделиям с разной степенью новизны;

■ зависимость спроса от цены;

■ цены конкурентов, масштабы ценовой конкуренции;

■ степень фирменной и функциональной конкуренции;

■ принятая тактика ценообразования;

■ соответствие цены новизне и качеству продукции, политике в области сервисного обслуживания потребителей, престижу торговой марки, условиям поставки, кредитно-финансовым условиям и т. д.

Девятый раздел содержит план мероприятий по продвижению продукции на рынок с обоснованием наиболее эффективных методов и средств, объем необходимых средств на продвижение, оценку эффективности разработанных мероприятий.

В десятом подразделе представляется информация, отражающая:

♦ общий объем затрат на проведение маркетинговых мероприятий;

♦ расходы на проведение маркетинговых исследований;

♦ расходы на составление прогноза развития рынка;

♦ расходы на предварительную и окончательную оценку эффективности предлагаемой маркетинговой программы.

В одиннадцатом подразделе раскрываются формы, методы и порядок осуществления контроля над выполнением маркетинговой программы; рассчитываются необходимые затраты на эти цели; определяются расходы, связанные с проведением текущих корректировок маркетинговой программы.

Читайте так же:  Создание сайта требования

Что такое «хороший план маркетинга»?

Разработка маркетингового плана предприятия — это не простой процесс даже для небольшой компании. Конечно, всегда можно написать маркетинговый план за несколько дней, набросать примерный список маркетинговых программ из идей, которые первыми пришли в голову. Но, если потратить на процесс разработки плана маркетинга немного больше времени, вы удивитесь насколько более ценный и качественный результат вы получите.

В чем же секрет? Во-первых, маркетинговый план — финальная точка стратегического планирования, а чтобы начать стратегически мыслить необходимо на это настроится, взглянуть по-новому на рынок и клиентов, оценить перспективы и риски. Такой настрой требует времени и дополнительной информации. Во-вторых, первые идеи относительно плана маркетинговых коммуникаций часто лежат на поверхности и приходят в голову практически каждому руководителю и специалисту по маркетингу. От вас же в идеале ждут такой план маркетинговых мероприятий, который значимо увеличит спрос на продукт при минимальных затратах, а значит необходимо искать новые пути продвижения, разрабатывать новые идеи коммуникации и заимствовать только действительно успешный опыт рынка. На все это необходимо время.

В данной статье мы максимально практично расскажем о процессе и основных этапах разработки плана маркетинга, обсудим часто встречающиеся «подводные камни» при составлении маркетингового плана и покажем, как составить действительно работающий план развития бизнеса.

Периодичность составления маркетингового плана

Разработка и написание маркетингового плана проходит каждый год в рамках процесса стратегического планирования компании (проходящего обычно с июля по октябрь). План маркетинга — это резюме маркетинговой стратегии товара, поэтому включает в себя стратегию на 3-5 лет, уточненный план продаж, бюджет на продвижение продукта и конкретные действия по увеличению потребительской базы на ближайший год.

В маркетинговом плане утверждаются элементы стратегии (цели по доли рынка, целевой рынок, позиционирование и долгосрочные конкурентные преимущества), которые должны сохраняться в неизменном виде как минимум 3-5 лет. Каждый год эти элементы должны претерпевать минимальные корректировки и подкрепляться новыми тактическими программами, направленными на достижение стратегических целей. При любом значимом изменении элементов стратегии компания почти всегда вынуждена репозиционировать свой товар.

Приведем пример, наглядно объясняющий процесс разработки плана маркетинга. Компания по производству соков ставит своей целью достичь лидерства в сегменте премиальных соков. В первый год запуска своей товарной линии бренд компании практически не известен и не представлен на рынке. Поэтому для достижения целей компания в маркетинговый план включает такие программы, как проведение крупной образовательной рекламной кампании и трейд-маркетинговую активность для построения дистрибуции.

Спустя год компания проводит исследование рынка и понимает, что бренд имеет высокий уровень знания на рынке и представлен во всех крупных магазинах. В новый годовой маркетинговый план компания уже включает совсем другие программы и маркетинговые активности: она планирует выпуск новых продуктов, акции на рост частоты покупки и на расширение ассортимента в местах продаж, рекламу на удержание и формирование доверия к бренду.

Процесс разработки маркетингового плана

Итак, с чего начать и как составить план маркетинга? Приведем последовательный план действий по формированию маркетингового плана.

стратегическое управление
и планирование

Формирование миссии и целей предприятия

Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии:

  1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
  2. Категории целевых групп потребителей.
  3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
  4. Конкурентные преимущества.
  5. Философия бизнеса.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1.

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия — это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссиярассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации,в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

  1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
  2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
  3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
  4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
  5. Финансы. Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
  6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
  7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

  • конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
  • горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
  • достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
  • непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.

Рисунок 1. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

  • общая цель должна содержать описание конечного результата;
  • при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
  • при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
  • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
  • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

3. Разработка плана маркетинга для укрепления рыночных позиций лекарственного средства

Итак, для разработки плана марке­тинга по ЛС Эссливер форте необходимо свести все результаты аудита по предыдущим темам в общую таблицу SWOТ-анализа (табл. 3).

Для примера еще раз проанализи­руем благоприятные возможности и угрозы для деятельности ООО «Па­нацея».

В целом ситуационный анализ свидетельствует о преобладании бла­гоприятных возможностей со стороны внешней окружающей среды для функционирования АП на фармацев­тическом рынке России. Вместе с тем при разработке плана маркетинга не­обходимо учесть угрозы со стороны товарного ассортимента с наличием группы ЛС-аналогов, а также недоста­точной информированности и опыта у практикующих врачей по примене­нию ЛС Эссливер форте в лечении больных.

Основная информация для разра­ботки плана маркетинга заключается в разделе SWOT-анализа — слабые стороны. По результатам аудита выяв­лены недостатки по товару, цене, месту продаж и продвижению (вопросы це­нообразования нами не рассматрива­лись, но в разделе средств стимулиро­вания сбыта они отражены).

При разработке ПМ начинаем с формулировки цели. В маркетинге существует пять требований к ее формулированию, которые носят аб­бреавиатуру SМАRТ ( конкретность; измери­мость; достижимость; ориенти­рованность на результат; определенность во времени).

Цели формулируются как желае­мый результат рыночной деятельности предприятия, который нужно полу­чить в ходе реализации разрабатывае­мого плана.

Цель ПМ — разработать комплекс маркетинговых мероприятий, реали­зация которых позволит ООО «Па­нацея» укрепить рыночные позиции и увеличить объем реализаций ДС Эссливер форте в 1,1 раза в течение 2007г.

Прежде чем разрабатывать стра­тегии, уточним конкурентные пре­имущества ЛС Эссливер форте из SWOТ-анализа. Прежде всего з]то уникальность ЛС в виде комплекса фосфолипидов и витаминов, успехра фармацевтическом рынке, высокие конкурентоспособность и потреби­тельская ценность, стабильные прода­жи. Следовательно, можно предполо­жить возможность роста продаж |1С при условии определенных маркетин­говых усилий в рамках ПМ.

Из типов базовых стратегий целе­сообразно выбрать защитные и ата­кующие для предотвращения даль­нейшей потери реальных покупателей и привлечения и удержания потенциальных покупателей в своей клиентуре Из видов маркетинга выберем ремаркетинг при падающем спросе, т. к. ЛС Эссливер форте представля­ет определенную ценность для потре­бителя.

Итак, опираясь на слабые стороны, сформулируем следующие основные стратегии, в т. ч.:

изучить возможности разработки элементов добавленного товара (буклеты для врачей, потребителей, сувенирная продукция); применить новые стратегии реа­лизации ЛС (согласно матрице Ансоффа, в теме 3 предложены стратегии внедрения на сущест­вующий рынок и модификации товара с применением добавленного товара и тактик ценообразо­вания); по цене

изучить возможности использова­ния различных тактик ценообразо­вания (для отдельных категорий населения, не включенных в про­грамму ДЛО); по месту продаж улучшить состояние мерчандайзинга в АП (обратить особое внимание на представление ЛС Эссливер форте); по продвижению/коммуникациям

— совершенствовать продвижение товара — ЛС Эссливер форте (с использованием различных средств коммуникации).

Согласно сформулированными; стратегическим направлениям разра­ботаем карту планирования (шин маркетинга) по укреплению рыночной позиций ЛС Эссливер форте на 2007 г. по форме, представленной в табл. |4. Для сокращения материала составим план маркетинга, используя только колонки 1 и 2 (табл. 5).

Список мероприятий может быть продолжен в зависимости от творче­ских возможностей маркетолога АП и финансовых ресурсов, предназна­ченных на эти цели.

Стратегический план маркетинга

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Задачи стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

повышение контролируемой доли рынка

предвидение требований потребителя

выпуск продукции более высокого качества

обеспечение согласованных сроков поставок

установление уровня цен с учетом условий конкуренции

поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Читайте так же:  Фнс заявление на имущественный вычет

краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

  • организационная структура
  • производственные мощности
  • капитальные вложения
  • потребности в финансовых средствах
  • исследования и разработки
  • доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

  • доходы с оборота
  • текущие расходы (сырье, зарплата)
  • выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

  • доходы (продажа старого оборудования)
  • расходы
  • выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

  • сумма выигрышей и потерь
  • имеющиеся ликвидные средства
  • резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

  • план товарооборота;
  • план по сырью;
  • производственный план;
  • план по труду;
  • план движения запасов готовой продукции;
  • план по реализации прибыли;
  • кредитный план;
  • план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

  1. Анализ ситуации и проблемы.
  2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
  3. Постановка задач.
  4. Выбор оптимального варианта.
  5. Составление плана.
  6. Корректировка и увязка.
  7. Конкретизация плана.
  8. Выполнение плана.
  9. Анализ и контроль.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Виды управленческой деятельности в рамках планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

  • распределение ресурсов
  • адаптация к внешней среде
  • внутренняя координация
  • организационное стратегическое предвидение

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель процесса стратегического планирования представлена на схеме 1.

Схема 1 Процесс стратегического планирования

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

  • выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
  • определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
  • выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

  • конкретные и измеримые цели
  • ориентация целей во времени
  • достижимые цели

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

— по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

— научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

— производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

— финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

СХП — самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП — это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Читайте так же:  Жаров судебная ветеринарная экспертиза

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Схема 2 Воздействие внешней среды

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме

выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

  1. Доля рынка и конкурентоспособность
  2. Разнообразие и качество ассортимента изделий
  3. Рыночная демографическая статистика
  4. Рыночные исследования и разработки
  5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
  6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара
  7. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

  1. Ликвидация
  2. Отсечение лишнего
  3. Сокращение и переориентация

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

  1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
  2. Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?
  3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
  4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
  5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление — взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Список литеpатуpы:

  1. Майкл Мескон и др., «Основы менеджмента», — М., 1995 г.
  2. Телор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент», — М., 1992 г.
  3. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.
  4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1994.
  5. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
  6. Любинова Н.Г. Менеджмент — путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.
  7. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство «Прогресс», 1990.
  8. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992.
  9. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова — М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.
Основные требования к формулировке цели плана маркетинга 4